Vorige week werd ik door een collega even gewezen op mijn grootste valkuil, namelijk dat ik teveel in control wil zijn.
De situatie.
Ik doe op dit moment een verbeteringsprogramma. Het doel van dit programma is de processen binnen de gemeente effectiever en efficiënter dienen te verlopen. De kern van het programma is dat de verschillende onderdelen beter dienen te samenwerken om samen een beter eindresultaat te halen.
Na wat randvoorwaarden te hebben geschetst voor het programma (een goed programmaplan met een DIN, kaders en methodieken ontwikkeld, mensen getraind, programma-organisatie neergezet, enz) hebben we afgelopen jaar 12 succesvolle projecten gestart. De 12 projecten hebben wij door de lijn laten opstarten, waar ik als programmamanager afspraken heb gemaakt met de verschillende opdrachtgevers en projectleiders uit de lijn en het programmateam hebben de projectleiders geholpen om tot resultaten te komen.
Wat ging er fout
Tot zover een prima programma....alleen nu begint de organisatie zich er van bewust te worden dat procesmatig herontwerp de kern is tot een slimme organisatie. Daartoe zijn er 2 bewegingen. Ten eerste is de vraag naar ondersteuning die toeneemt en die ik met de beperkte resources nauwelijks kan voldoen. Ten tweede is dat er allerlei initiatieven in de organisatie gaan opstarten, waar ik geen grip meer op heb.
En juist om het laatste gaat het. "waar ik geen grip meer op heb". Vorige week kwam ik achter zo'n initiatief en ik was teleurgesteld dat ik hier niet van op de hoogte was gebracht. Ik ben toch immers "Mr. Processen". Dus ik ging in mijn verdediging en probeerde meer grip te krijgen. Dit terwijl het een prima initiatief was, wat perfect past in mijn doelen.
Mijn collega wees mij op het feit dat ik niet congruent was. "Jij bent toch altijd zo aan het stimuleren dat mensen gewoon initiatief moeten nemen en meer in processen moeten denken. Nu doen we dat en dan ga jij op de rem...".
Toen hij dit zei, werd ik wakker en ging meer doorvragen. Hierdoor kwam het echte gesprek tot stand en ik kreeg een steeds beter gevoel.
Mijn leerles
Mijn leerles is toch dat ik eerst dient te begrijpen, voordat ik ga oordelen. Van beheersing naar verbinding. Misschien ben ik nu pas aan het groeien van een soort "superprojectmanager naar een programmamanager".
Toch blijf ik het spanningsveld ingewikkeld vinden. Heeft iemand nog tips ?
dinsdag 28 december 2010
zondag 12 september 2010
De snelheid van vertrouwen
Op de regenachtige zondag heb ik het boek: "The Speed of Trust" van Stephen M.R. Covey (de zoon van) uitgelezen. Covey geeft in zijn boek aan dat het fundament van echt leiderschap "vertrouwen" is. En volgens mij is dit ook de kern van een succesvolle programmamanager.
De structuur van het boek zijn 5 cirkels van vertrouwen (vertrouwen in je zelf, relatievertrouwen, organisatie-, markt- en maatschappelijk vertrouwen). De meest interessante voor een programmamanager is de cirkel van relatievertrouwen. Immers het succes van een programmamanager is niet het maken van een mooi programmaplan of het succesvol beheersen van zijn middelen; nee zijn succes is de relatie die hij heeft met zijn projectleiders. De programmamanager dient het vertrouwen in de programmamanager te krijgen en de programmamanager dient de projectleiders vertrouwen te schenken. Mocht dit vertrouwen er niet zijn, dan kan er nooit sprake zijn van samenwerking en worden de doelen waarschijnlijk niet verzilverd.
In het boek worden bij relatievertrouwen een dertiental gedragingen genoemd (van rechtdoorzee zijn tot vertrouwen uitdragen). Mij spraken de volgende gedragingen het meest aan:
a) respect tonen. "Respecteer de waardigheid van ieder mens en iedere functie". Elk persoon handelt vanuit zijn eigen waarden en normen. Het is de taak van de programmamanager om te zoeken waar de overeenkomsten en verschillen zitten.
b) transparantie creëren. Het is altijd voor de programmamanager een hele kluif om de situatie "te snappen". Het is zijn taak om de samenhang te creëren en dit begint bij transparantie.
c) loyaliteit tonen. "Leiders wekken ook vertrouwen door anderen de eer te laten". Bij een goed programma gaat de eer altijd naar de projectleiders, de programmamanager is op dat moment onzichtbaar. Mijn mening is dat de programmamanager faciliterend moet zijn aan het succes van de projectleiders.
d) eerst luisteren. Voor mij is dit een persoonlijk ontwikkelpunt geweest. Op cursus leer je altijd: LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen). In de praktijk is dit lastig. Maar laten we eerlijk zijn, de echte kennis zit niet bij de programmamanager, maar zit bij de projectleiders en werkgroepen. Dus programmamanager zet jullie oren open.
Per saldo denk ik dat het boek van Covey een must is voor programmamanagers om te lezen.
De structuur van het boek zijn 5 cirkels van vertrouwen (vertrouwen in je zelf, relatievertrouwen, organisatie-, markt- en maatschappelijk vertrouwen). De meest interessante voor een programmamanager is de cirkel van relatievertrouwen. Immers het succes van een programmamanager is niet het maken van een mooi programmaplan of het succesvol beheersen van zijn middelen; nee zijn succes is de relatie die hij heeft met zijn projectleiders. De programmamanager dient het vertrouwen in de programmamanager te krijgen en de programmamanager dient de projectleiders vertrouwen te schenken. Mocht dit vertrouwen er niet zijn, dan kan er nooit sprake zijn van samenwerking en worden de doelen waarschijnlijk niet verzilverd.
In het boek worden bij relatievertrouwen een dertiental gedragingen genoemd (van rechtdoorzee zijn tot vertrouwen uitdragen). Mij spraken de volgende gedragingen het meest aan:
a) respect tonen. "Respecteer de waardigheid van ieder mens en iedere functie". Elk persoon handelt vanuit zijn eigen waarden en normen. Het is de taak van de programmamanager om te zoeken waar de overeenkomsten en verschillen zitten.
b) transparantie creëren. Het is altijd voor de programmamanager een hele kluif om de situatie "te snappen". Het is zijn taak om de samenhang te creëren en dit begint bij transparantie.
c) loyaliteit tonen. "Leiders wekken ook vertrouwen door anderen de eer te laten". Bij een goed programma gaat de eer altijd naar de projectleiders, de programmamanager is op dat moment onzichtbaar. Mijn mening is dat de programmamanager faciliterend moet zijn aan het succes van de projectleiders.
d) eerst luisteren. Voor mij is dit een persoonlijk ontwikkelpunt geweest. Op cursus leer je altijd: LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen). In de praktijk is dit lastig. Maar laten we eerlijk zijn, de echte kennis zit niet bij de programmamanager, maar zit bij de projectleiders en werkgroepen. Dus programmamanager zet jullie oren open.
Per saldo denk ik dat het boek van Covey een must is voor programmamanagers om te lezen.
dinsdag 7 september 2010
Stadsmarinier, de ultieme programmamanager
Vandaag heb ik gelunched met een Rotterdamse Stadsmarinier, Jur Verbeek. Altijd als ik met Jur zit te praten, ben ik geinspireerd door zijn aanpak. Zo vertelde hij mij onder andere over zijn nieuwe klus in een Rotterdamse wijk.
In deze Rotterdamse wijk is er spanning tussen de bewoners, waarbij bij het geringste incident het uit de hand kan lopen. Zijn taak is om weer rust in de wijk te brengen en de wijk veiliger te maken. Jur is gestart met een analyse op basis van feiten en cijfers. Vervolgens is hij deze feiten gaan toetsen in de wijk en op basis daarvan bepaald hij zijn aanpak. Zijn aanpak bestaat uit het aanhoren van bewoners, het terugleggen op hun eigen verantwoordelijkheden, het organiseren van daadwerkelijk ingrijpen en het zorgen dat er nieuwe structuur ontstaat in de wijk. De meeste succes boekt hij door het bieden van een luisterend oor en de bewoners daadwerkelijk serieus te nemen. "Door alleen al te luisteren, wordt 85% van de klachten al opgelost".
Ik trek even de parallel met programmamanagement. Een succesvolle programmamanager is in zijn dagelijks werk met de volgende zaken bezig:
a) overzicht krijgen (analyse van de feiten en cijfers)
b) luisteren naar projectleiders (het luisterend oor)
c) overzicht communiceren en projectleiders inzicht geven en daarmee beinvloeden(terugleggen van hun eigen verantwoordelijkheden)
d) ingrijpen (daadwerkelijk ingrijpen
e) borging (zorgen voor een nieuwe structuur)
Ik zie dus heel veel parallelen met programmamanagement. Jur redeneert vanuit doelen (veiliger op straat), zijn aanpak is hetzelfde en zijn succes hangt ook af van zijn persoonlijke karakter.
Dus Stadsmarinier Jur, zonder dat je het weet ben je volgens mij de ultieme programmamanager.
In deze Rotterdamse wijk is er spanning tussen de bewoners, waarbij bij het geringste incident het uit de hand kan lopen. Zijn taak is om weer rust in de wijk te brengen en de wijk veiliger te maken. Jur is gestart met een analyse op basis van feiten en cijfers. Vervolgens is hij deze feiten gaan toetsen in de wijk en op basis daarvan bepaald hij zijn aanpak. Zijn aanpak bestaat uit het aanhoren van bewoners, het terugleggen op hun eigen verantwoordelijkheden, het organiseren van daadwerkelijk ingrijpen en het zorgen dat er nieuwe structuur ontstaat in de wijk. De meeste succes boekt hij door het bieden van een luisterend oor en de bewoners daadwerkelijk serieus te nemen. "Door alleen al te luisteren, wordt 85% van de klachten al opgelost".
Ik trek even de parallel met programmamanagement. Een succesvolle programmamanager is in zijn dagelijks werk met de volgende zaken bezig:
a) overzicht krijgen (analyse van de feiten en cijfers)
b) luisteren naar projectleiders (het luisterend oor)
c) overzicht communiceren en projectleiders inzicht geven en daarmee beinvloeden(terugleggen van hun eigen verantwoordelijkheden)
d) ingrijpen (daadwerkelijk ingrijpen
e) borging (zorgen voor een nieuwe structuur)
Ik zie dus heel veel parallelen met programmamanagement. Jur redeneert vanuit doelen (veiliger op straat), zijn aanpak is hetzelfde en zijn succes hangt ook af van zijn persoonlijke karakter.
Dus Stadsmarinier Jur, zonder dat je het weet ben je volgens mij de ultieme programmamanager.
dinsdag 20 juli 2010
Software voor programmamanagement
Vandaag kreeg ik een mail dat de software van Intus de toets der kritiek van Twijnstra heeft doorstaan. De volgende eindconclusie is daar getrokken:
"
De eindconclusie van het rapport luidt: “Overall kan gesteld worden dat Intus Programma’s en Intus Planisware zeer geschikte tools zijn voor de ondersteuning bij het managen van projecten en programma’s. Beide sluiten in hoge mate aan op het gedachtegoed ten aanzien van Programmatisch werken (PGM) zoals dat door Twynstra Gudde is ontwikkeld.”
"
Dit is waardevolle toevoeging aan het vak programmamanagement. Want het managen van een programma is een stuk makkelijk als dit softwarematig wordt ondersteund. Regelmatig kom ik in programma's het vraagstuk van beheer van het DIN tegen. Vooral als het programma wat groter wordt, is een goed stuk softwarematige ondersteuning een must.
Ik hoop dat Intus zijn produktontwikkeling voortzet en dat de markt hier komt met vergelijkbare oplossingen.
"
De eindconclusie van het rapport luidt: “Overall kan gesteld worden dat Intus Programma’s en Intus Planisware zeer geschikte tools zijn voor de ondersteuning bij het managen van projecten en programma’s. Beide sluiten in hoge mate aan op het gedachtegoed ten aanzien van Programmatisch werken (PGM) zoals dat door Twynstra Gudde is ontwikkeld.”
"
Dit is waardevolle toevoeging aan het vak programmamanagement. Want het managen van een programma is een stuk makkelijk als dit softwarematig wordt ondersteund. Regelmatig kom ik in programma's het vraagstuk van beheer van het DIN tegen. Vooral als het programma wat groter wordt, is een goed stuk softwarematige ondersteuning een must.
Ik hoop dat Intus zijn produktontwikkeling voortzet en dat de markt hier komt met vergelijkbare oplossingen.
zaterdag 29 mei 2010
Het verzilveren van Effecten
Wanneer ben je tevreden als programmamanager. Het antwoord is volgens de theorie pas wanneer de effecten optreden die van te voren bedacht zijn. Dit is alleen een proces van jaren.
Vandaag stond in het AD een artikel dat Rotterdam nu niet meer de onveiligste stad in Nederland is. Dat is op zich een compliment, maar aan de andere kant ook een beetje raar. Onze burgemeester, Aboutaleb, heeft veiligheid veel minder op zijn agenda staan dan onze voorgaande burgervader, Opstelten. Opstelten was het boegbeeld van veiligheid en was continue het ambtenarenapparaat aan het opjagen om de stad veiliger te maken. Aboutaleb is meer van de zachte kant, de menselijke maat hierin. Natuurlijk is hij wel met veiligheid bezig (zeker na de Hoek van Holland-rellen), maar hij zeker een andere koers dan Opstelten.
Dus mijn gedachten vanmorgen. Hoe komt het dat Rotterdam veiliger is geworden. Komt dit door de koerswijziging van Aboutaleb, of is dit het na-ijl-effect van Opstelten. De tijd zal het leren. Ik kijk volgend jaar met spanning uit naar de volgende AD misdaadmeter.
Dit is volgens mij ook de grote vraag in programmamanagement. Het is makkelijk om op resultaten te worden afgerekend, maar afrekenen op doelen dat is een ingewikkelde opgave.
Vandaag stond in het AD een artikel dat Rotterdam nu niet meer de onveiligste stad in Nederland is. Dat is op zich een compliment, maar aan de andere kant ook een beetje raar. Onze burgemeester, Aboutaleb, heeft veiligheid veel minder op zijn agenda staan dan onze voorgaande burgervader, Opstelten. Opstelten was het boegbeeld van veiligheid en was continue het ambtenarenapparaat aan het opjagen om de stad veiliger te maken. Aboutaleb is meer van de zachte kant, de menselijke maat hierin. Natuurlijk is hij wel met veiligheid bezig (zeker na de Hoek van Holland-rellen), maar hij zeker een andere koers dan Opstelten.
Dus mijn gedachten vanmorgen. Hoe komt het dat Rotterdam veiliger is geworden. Komt dit door de koerswijziging van Aboutaleb, of is dit het na-ijl-effect van Opstelten. De tijd zal het leren. Ik kijk volgend jaar met spanning uit naar de volgende AD misdaadmeter.
Dit is volgens mij ook de grote vraag in programmamanagement. Het is makkelijk om op resultaten te worden afgerekend, maar afrekenen op doelen dat is een ingewikkelde opgave.
zaterdag 15 mei 2010
Kennisuitwisseling DHV en Gemeente Rotterdam programmamanagement
Vorige week hadden Marco van der Sloot en ondergetekende (Richard Vielvoye) een kennissessie programmamanagement georganiseerd tussen de gemeente Rotterdam en het advies-ingenieursbureau DHV. In deze sessie waren een aantal interessante constateringen gedaan, hierbij een selectie van deze conclusies.
"Programmamanagement is 70% omgevingsmanagement". De programmamanager is continue bezig met zijn omgeving te beinvloeden en te sturen. Daarvoor is het essentieel dat hij zijn omgeving goed kent, weet wie de belangrijkste spelers zijn en wat hun beweegt. De programmamanager dient de krachten aan te voelen en draagvlak creeeren.
"Programmamanager moet van ons zijn". Een programmamanager is meestal onder 1 organisatie(onderdeel) gepositioneerd, maar een goede programmamanager geeft het gevoel dat hij de programmamanager is die alle stakeholders bediend. Hij mag geen voorkeur hebben voor een organisatie-insteek, maar zijn prioriteit dient te liggen bij het realiseren van doelen.
"De programmamanager dient gekend en erkend te zijn". De programmanager dient betrouwbaar te zijn en vertrouwen uit te stralen. Het dient duidelijk te zijn waar hij voor staat en gaat.
Daarnaast is gesproken over de positie van de programmanager ten opzichte van de bestuurlijk opdrachtgever, welke positie het programmabureau heeft, hoe je de sturing in een programma regelt, enz, enz.
Kortom een vruchtbare sessie, waar afgesproken is om dit in G4-verband voort te zetten.
"Programmamanagement is 70% omgevingsmanagement". De programmamanager is continue bezig met zijn omgeving te beinvloeden en te sturen. Daarvoor is het essentieel dat hij zijn omgeving goed kent, weet wie de belangrijkste spelers zijn en wat hun beweegt. De programmamanager dient de krachten aan te voelen en draagvlak creeeren.
"Programmamanager moet van ons zijn". Een programmamanager is meestal onder 1 organisatie(onderdeel) gepositioneerd, maar een goede programmamanager geeft het gevoel dat hij de programmamanager is die alle stakeholders bediend. Hij mag geen voorkeur hebben voor een organisatie-insteek, maar zijn prioriteit dient te liggen bij het realiseren van doelen.
"De programmamanager dient gekend en erkend te zijn". De programmanager dient betrouwbaar te zijn en vertrouwen uit te stralen. Het dient duidelijk te zijn waar hij voor staat en gaat.
Daarnaast is gesproken over de positie van de programmanager ten opzichte van de bestuurlijk opdrachtgever, welke positie het programmabureau heeft, hoe je de sturing in een programma regelt, enz, enz.
Kortom een vruchtbare sessie, waar afgesproken is om dit in G4-verband voort te zetten.
donderdag 15 april 2010
Rotterdams programmamanagement
Binnen Rotterdam worstelen we al enige tijd met de vraag wat en hoe programmamanagement in Rotterdam toegepast zou kunnen worden. Daarom hebben we 2 dagen op de "hei" gezeten om de Rotterdamse standaard voor programmasturing te maken.
Een interessante sessie, waarbij via de gedachte van een snelkookpan werden ervaring en theorie bij elkaar gebracht. Ik werd vooral warm van de Rotterdamse programmamanagement-stappen en de manier hoe je programmamanagement in de praktijk zou uitvoeren.
Visie op de Rotterdamse stappen:
1) Wat is er aan de hand (welk effect ben je niet tevreden mee)
2) Wat willen we hier mee bereiken (welk effect wil je nastreven)
3) Wat gaan we doen (welke inspanningen/projecten ga je doen)
4) Hebben we gedaan wat we zouden doen ?
5) Hebben we bereikt wat we wilden bereiken (dus is je effect bereikt).
Visie op de Rotterdamse programmamanagement-aanpak:
1) het begint altijd met inzicht en overzicht
2) vervolgens doe je aan beinvloeding
3) daarna eventueel ingrijpen en escaleren.
Sturing begint altijd met inzicht en overzicht. Als je dat niet hebt als programmamanager, ben je nergens. Vaak is het geven van overzicht al genoeg om projecten dezelfde richting uit te krijgen of juist projecten te versnellen.
Daarna begint het echte spel van de programmamanager, namelijk de beinvloeding. En in tegenstelling tot de projectmanager, is het veld van de programmamanager erg groot, van bestuurlijk tot uitvoeringsveld. Overal zal de programmamanager zijn informatie dienen op te halen, zijn visie te delen en proberen te sturen zonder macht (Hans Licht).
Als de beinvloeding niet lukt, dan zijn er altijd nog de formele wegen. Ook hier zijn er verschillende wegen te bewandelen, maar het is belangrijk dat je aan de bovenkant de juiste macht hebt georganiseerd (leidende coalitie).
Als laatste was het weer een bevestiging dat programmamanagement een ingewikkeld vak is. De echte programmamanager is het schaap met 5 poten. Aangezien dit een zeldzaamheid is zal het programmateam complementair aan de ontbrekende competenties dienen te zijn van de programmamanager.
Het waren inspirerende dagen en vooral buiten was het erg lekker.
Een interessante sessie, waarbij via de gedachte van een snelkookpan werden ervaring en theorie bij elkaar gebracht. Ik werd vooral warm van de Rotterdamse programmamanagement-stappen en de manier hoe je programmamanagement in de praktijk zou uitvoeren.
Visie op de Rotterdamse stappen:
1) Wat is er aan de hand (welk effect ben je niet tevreden mee)
2) Wat willen we hier mee bereiken (welk effect wil je nastreven)
3) Wat gaan we doen (welke inspanningen/projecten ga je doen)
4) Hebben we gedaan wat we zouden doen ?
5) Hebben we bereikt wat we wilden bereiken (dus is je effect bereikt).
Visie op de Rotterdamse programmamanagement-aanpak:
1) het begint altijd met inzicht en overzicht
2) vervolgens doe je aan beinvloeding
3) daarna eventueel ingrijpen en escaleren.
Sturing begint altijd met inzicht en overzicht. Als je dat niet hebt als programmamanager, ben je nergens. Vaak is het geven van overzicht al genoeg om projecten dezelfde richting uit te krijgen of juist projecten te versnellen.
Daarna begint het echte spel van de programmamanager, namelijk de beinvloeding. En in tegenstelling tot de projectmanager, is het veld van de programmamanager erg groot, van bestuurlijk tot uitvoeringsveld. Overal zal de programmamanager zijn informatie dienen op te halen, zijn visie te delen en proberen te sturen zonder macht (Hans Licht).
Als de beinvloeding niet lukt, dan zijn er altijd nog de formele wegen. Ook hier zijn er verschillende wegen te bewandelen, maar het is belangrijk dat je aan de bovenkant de juiste macht hebt georganiseerd (leidende coalitie).
Als laatste was het weer een bevestiging dat programmamanagement een ingewikkeld vak is. De echte programmamanager is het schaap met 5 poten. Aangezien dit een zeldzaamheid is zal het programmateam complementair aan de ontbrekende competenties dienen te zijn van de programmamanager.
Het waren inspirerende dagen en vooral buiten was het erg lekker.
maandag 8 maart 2010
Motivatietip
Een tijdje geleden ben ik door het bedrijf Sensetives gevraagd of ik een motivatietip had. Sensetives is gespecialiseerd in bedrijven te helpen om hun omzettarget te helpen.
Al is onderstaande tekst opgesteld specifiek naar aanleiding van hun vraag, geldt dit ook onverkort voor programma's. Zie hun website:
"
Zijn beste motivatietip is dat jouw persoonlijke drijfveren in overeenstemming moeten zijn met de doelen die de organisatie wil bereiken. Daarom is het belangrijk om te investeren in teamvorming en er achter te komen wat het gezamenlijk belang is. Dan kun je vanuit belangen verder redeneren in plaats vanuit positie.
Een voorbeeld uit mijn praktijk.
Ik heb een team gehad welke elke week bij elkaar kwam, maar dit overleg verliep altijd rommelig. Mensen hadden het niet over de echte zaken (het was een vuilnisbak van irrelevante zaken). Daarnaast waren de teamleden niet met elkaar aan het praten, maar praatten langs elkaar. We hebben een tijdje doorgesukkeld, maar echte resultaten kwamen er niet.
De doorbraak van groep naar team was dat we een keer een tekenaar hebben uitgenodigd, die onze woorden in beeld gebracht heeft. In plaats dat je met elkaar over de taal hebt, kon je “veilig” reageren op wat je zag. De uitkomst is dat wij gezamenlijk een beeld hebben gecreëerd. Vanaf dat moment liepen de bijeenkomsten een stuk soepeler, want iedereen had hetzelfde beeld.
Mijn tips voor de praktijk:
* Heb het niet over de positie waar je in zit, maar redeneer vanuit belangen. Waar ben je het wel mee eens.
* Maak bespreekbaar als het niet loopt. Dus niet over de inhoud, maar over het proces.
* Probeer inzichtelijk te maken hoe personen denken, zodat je ook snapt waarom personen doen zoals ze doen. Bijvoorbeeld een introvert heeft verwerkingstijd nodig, een extrovert persoon haalt zijn energie uit het hier en nu.
* Probeer eerst een team te vormen en dan pas over de inhoud te hebben.
"
Al is onderstaande tekst opgesteld specifiek naar aanleiding van hun vraag, geldt dit ook onverkort voor programma's. Zie hun website:
"
Zijn beste motivatietip is dat jouw persoonlijke drijfveren in overeenstemming moeten zijn met de doelen die de organisatie wil bereiken. Daarom is het belangrijk om te investeren in teamvorming en er achter te komen wat het gezamenlijk belang is. Dan kun je vanuit belangen verder redeneren in plaats vanuit positie.
Een voorbeeld uit mijn praktijk.
Ik heb een team gehad welke elke week bij elkaar kwam, maar dit overleg verliep altijd rommelig. Mensen hadden het niet over de echte zaken (het was een vuilnisbak van irrelevante zaken). Daarnaast waren de teamleden niet met elkaar aan het praten, maar praatten langs elkaar. We hebben een tijdje doorgesukkeld, maar echte resultaten kwamen er niet.
De doorbraak van groep naar team was dat we een keer een tekenaar hebben uitgenodigd, die onze woorden in beeld gebracht heeft. In plaats dat je met elkaar over de taal hebt, kon je “veilig” reageren op wat je zag. De uitkomst is dat wij gezamenlijk een beeld hebben gecreëerd. Vanaf dat moment liepen de bijeenkomsten een stuk soepeler, want iedereen had hetzelfde beeld.
Mijn tips voor de praktijk:
* Heb het niet over de positie waar je in zit, maar redeneer vanuit belangen. Waar ben je het wel mee eens.
* Maak bespreekbaar als het niet loopt. Dus niet over de inhoud, maar over het proces.
* Probeer inzichtelijk te maken hoe personen denken, zodat je ook snapt waarom personen doen zoals ze doen. Bijvoorbeeld een introvert heeft verwerkingstijd nodig, een extrovert persoon haalt zijn energie uit het hier en nu.
* Probeer eerst een team te vormen en dan pas over de inhoud te hebben.
"
vrijdag 5 maart 2010
Weblog Theo van der Tak
Theo van der Tak (TG en de autoriteit op programmamanagement in Nederland) heeft een stukje over mijn blog geschreven.
Al ben ik het niet helemaal eens met hem, is het zeker de moeite waard om zijn blog te lezen. Zie: http://www.twynstraguddeblog.nl/theovandertak/2010/03/programmamanager-is-het-einde.html
Al ben ik het niet helemaal eens met hem, is het zeker de moeite waard om zijn blog te lezen. Zie: http://www.twynstraguddeblog.nl/theovandertak/2010/03/programmamanager-is-het-einde.html
dinsdag 2 maart 2010
Een programma heeft aandacht nodig
Afgelopen periode heb ik mijn programma geen aandacht gegeven en het heeft mij verbaast dat een programma niet vanzelf doorloopt. Mijn conclusie hieruit is dat een programma aandacht nodig heeft.
Eind 2009 heb ik afgesproken met mijn opdrachtgever dat we een nieuwe programmamanager gaan zoeken voor het programma wat ik deed. De reden was dat in dit programma meer activiteiten rondom overdracht naar beheer diende plaats te vinden en dat is niet mijn sterkste kant (Ik ben een initiator en geen beheerder). Dus daarvoor hebben we samen besloten dat er een wisseling van wacht zou moeten komen. Het voornemen was goed, maar 3 maanden verder hebben we nog steeds geen vervanger gevonden.
Toen de klassieke valkuil. Ik heb een ander mooi programma gestart, wat al mijn aandacht slokt. Daardoor heb ik bijna geen aandacht gegeven aan het programma. Ik had wel verwacht dat de projecten en activiteiten in mijn programma zouden doorlopen. Immers, ik ben niet resultaatverantwoordelijk, maar ben verantwoordelijk om de activiteiten te verbinden. Vervolgens krijg je dan te horen dat er kleine scheurtjes in projecten lopen, welke je dan negeert....
Nu een paar maanden verder, ben ik tot de conclusie gekomen dat het inslapen van het programma ook effect heeft op onderliggende projecten. Projecten heeft toch de verbindende factor nodig, iemand die af en toe een beetje energie stopt in de diverse projecten, de neuzen dezelfde kant op zet, de samenhang laat zien en inspireert. Kortom de taak van de programmamanager.
Dus collega's: mijn belangrijke les: ook bij een programma is aandacht nodig. Loslaten is achteruit gaan. Inmiddels gaan we toch wat harder op zoek naar mijn opvolger en doe binnenkort maar een ProgrammaFreshUp.
Eind 2009 heb ik afgesproken met mijn opdrachtgever dat we een nieuwe programmamanager gaan zoeken voor het programma wat ik deed. De reden was dat in dit programma meer activiteiten rondom overdracht naar beheer diende plaats te vinden en dat is niet mijn sterkste kant (Ik ben een initiator en geen beheerder). Dus daarvoor hebben we samen besloten dat er een wisseling van wacht zou moeten komen. Het voornemen was goed, maar 3 maanden verder hebben we nog steeds geen vervanger gevonden.
Toen de klassieke valkuil. Ik heb een ander mooi programma gestart, wat al mijn aandacht slokt. Daardoor heb ik bijna geen aandacht gegeven aan het programma. Ik had wel verwacht dat de projecten en activiteiten in mijn programma zouden doorlopen. Immers, ik ben niet resultaatverantwoordelijk, maar ben verantwoordelijk om de activiteiten te verbinden. Vervolgens krijg je dan te horen dat er kleine scheurtjes in projecten lopen, welke je dan negeert....
Nu een paar maanden verder, ben ik tot de conclusie gekomen dat het inslapen van het programma ook effect heeft op onderliggende projecten. Projecten heeft toch de verbindende factor nodig, iemand die af en toe een beetje energie stopt in de diverse projecten, de neuzen dezelfde kant op zet, de samenhang laat zien en inspireert. Kortom de taak van de programmamanager.
Dus collega's: mijn belangrijke les: ook bij een programma is aandacht nodig. Loslaten is achteruit gaan. Inmiddels gaan we toch wat harder op zoek naar mijn opvolger en doe binnenkort maar een ProgrammaFreshUp.
woensdag 17 februari 2010
Programmatafel bij Intus
Gisteren was ik te gast bij Intus voor een rondetafel overleg over programmamanagement. De tafel bestond uit 13 gasten, welke allemaal affiniteit hadden met programmamanagement.
Vooraf aan de discussie werd een praktijkcase gepresenteerd door Gerard Agterberg van het Utrechtste gebiedsontwikkelingprogramma. Een zeer inspirerend verhaal, waarbij hij zijn sturingsmechanisme heeft aangegeven en hoe hij daarvoor de tool van Intus gebruikt om het programma te beheersen. Vooral de DIN (Doelenbomen) gaf inzicht in zijn programma. De hand van Twijnstra was hierin terug te herkennen.
Na deze presentatie hebben we in kleine groepen over het vak verder gediscussieerd. De volgende conclusies zijn daar getrokken:
1. er zit een verschil tussen de formele doelstelling en de intentie van de doelstelling (vaak ingegeven door dubbele agenda's);
2. de winst van het sturen van het programma zit in het middenspel (dus tussen de doelen en de inspanningen, het vlak van de relaties);
3. als programmamanager is het de kunst om ruimte te geven en los te laten. De marketingterm: Think global, act local past hierbij;
4. De ER-doelen aan de bovenkant zijn niet interessant, de laag eronder SMART-doelen zijn de stuurelementen.
De 4e opmerking werd verduidelijkt met een voorbeeld vanuit de politie. Als de politiek een "Veiliger leefomgeving" haalt de politie altijd dit doel. Immers als ze 1 fietsendief oppakken hebben ze al bijgedragen aan een veiliger leefomgeving. Interessanter is dus om te kijken wat er achter dit doel zit en omdat meetbaar te maken. Probleem is alleen dat de politiek hier niet op zit te wachten, aangezien ze zich graag laat afrekenen op doelen met ruimte en concrete resultaten.
Al met al een interessante middag. Overigens was het ook goed om te zien dat een partij in Nederland echt een tool heeft ontwikkeld voor programmabeheersing. Zie daarvoor: Intus programmamanagement
vrijdag 5 februari 2010
Resultaten seminar RSPW op Erasmus
Gisteren heb ik gesproken op de Erasmus universiteit voor een diverse club mensen (van student tot emeritus hoogleraar, van kleine ondernemer tot werknemer van groot bedrijf). Het was een stuk drukker dan ik verwacht had; de opkomst was meer dan 100 man....
Er waren een paar leuke discussies (o.a. over deelgemeentebestel). Conclusie van het verhaal is toch dat projectmanagement de methodiek niet zo belangrijk is, maar wel een voorwaarde. Het gaat over cultuurverandering, hoe krijg je de projectcommunity toch zo ver dat ze redeneren vanuit het belang van het project, de stad en de burger en niet vanuit hun individuele positie.
Het gaf mij energie. Nog wat kleine sfeerimpressies (met dank aan @Alex_Ditvoorst).
maandag 1 februari 2010
Locatie veranderd
Vanwege grote belangstelling is mijn lezing over de Rotterdamse Standaard verplaatst naar collegezaal CB037 in de grote hal van de Erasmus. We starten om 20:00 uur. Als je aanwezig wil zijn, gaarne inschrijven op: www.newknowledgeclub.nl
vrijdag 22 januari 2010
Bijeenkomst New Knowledge Club
Op donderdag 4 februari spreek ik over één van de programma´s waar ik programmamanager van ben. Als je geïnteresseerd bent, wees dan welkom. Wel even inschrijven op de site.
Hieronder is de uitnodiging:
New Knowledge Club donderdag 4 februariDe Rotterdamse Standaard voor Projectmatig Werken
Wie de stadsvisie Rotterdam - de ruimtelijke ontwikkelingsstrategie 2030 van Rotterdam - leest, wordt blij. Het stuk staat bol van ambitie en heeft het potentieel van de stad scherp voor ogen. Het bestuur van Rotterdam zet daarmee een positief en gedurfd statement neer in de toekomende tegenwoordige tijd. This day is the first day of the rest of your life, is het credo.
Om dit droombeeld te realiseren is het noodzakelijk dat de fysieke diensten van gemeente Rotterdam (ds+V, OBR en GW) intensief samenwerken. Deze samenwerking is niet vanzelfsprekend. De diensten zijn in de loop der jaren verkokerd, waarmee Rotterdam niet altijd mee is gediend.
We zijn door ervaring wijzer geworden en weten nu dat werken in domeinen door de tijd is achterhaald. Daarom heeft het management van deze diensten hun handen ineen geslagen en zijn een dienstoverstijgende samenwerking gestart, want uiteindelijk leidt tot een gemeenschappelijke aansturing van de fysieke keten. Het eerste resultaat van deze samenwerking is de ontwikkeling van een gezamenlijke aanpak van projecten, de Rotterdamse Standaard voor Projectmatig Werken. De RSPW is de professionele lat voor ontwikkeling en realisatie van fysieke projecten. Deze standaard beschrijft essentiële elementen waarlangs de diensten in de komende jaren een verbeterslag gaan maken.
Op donderdag 4 februari 2010 spreekt Richard Vielvoye over het veranderingsproces en wat de Rotterdamse Standaard nu precies behelst. Hij zal ons meenemen in de (wonderlijke) wereld van de gemeente Rotterdam en zal zijn ervaringen delen. U kunt zich inschrijven voor deze bijeenkomst via www.newknowledgeclub.nl.
De bijeenkomst van de New Knowledge Club vindt plaats op de Faculty Club (17e etage hoogbouw EUR Woudestein, Burgemeester Oudlaan 50, 3062 PA Rotterdam) en start om 19.30 uur met een borrel (op eigen rekening). De sessie start ca. 20.00 uur en duurt tot uiterlijk 22.30 uur.
Richard Vielvoye is programmamanager bij de gemeente Rotterdam. Hij helpt de gemeente bij ingewikkelde veranderopgaven en bedrijfsvoering trajecten. Sinds 2007 werkt hij bij het Gemeenschappelijk Management Fysiek, de centrale directie van de fysieke diensten. Nadat hij enkele jaren controller is geweest heeft hij zich afgelopen jaren gespecialiseerd in project- en programmamanagement, gecombineerd met verandermanagement. In 2008 heeft hij een postacademische studie programmamanagement in Groningen afgerond.
Hieronder is de uitnodiging:
New Knowledge Club donderdag 4 februariDe Rotterdamse Standaard voor Projectmatig Werken
Wie de stadsvisie Rotterdam - de ruimtelijke ontwikkelingsstrategie 2030 van Rotterdam - leest, wordt blij. Het stuk staat bol van ambitie en heeft het potentieel van de stad scherp voor ogen. Het bestuur van Rotterdam zet daarmee een positief en gedurfd statement neer in de toekomende tegenwoordige tijd. This day is the first day of the rest of your life, is het credo.
Om dit droombeeld te realiseren is het noodzakelijk dat de fysieke diensten van gemeente Rotterdam (ds+V, OBR en GW) intensief samenwerken. Deze samenwerking is niet vanzelfsprekend. De diensten zijn in de loop der jaren verkokerd, waarmee Rotterdam niet altijd mee is gediend.
We zijn door ervaring wijzer geworden en weten nu dat werken in domeinen door de tijd is achterhaald. Daarom heeft het management van deze diensten hun handen ineen geslagen en zijn een dienstoverstijgende samenwerking gestart, want uiteindelijk leidt tot een gemeenschappelijke aansturing van de fysieke keten. Het eerste resultaat van deze samenwerking is de ontwikkeling van een gezamenlijke aanpak van projecten, de Rotterdamse Standaard voor Projectmatig Werken. De RSPW is de professionele lat voor ontwikkeling en realisatie van fysieke projecten. Deze standaard beschrijft essentiële elementen waarlangs de diensten in de komende jaren een verbeterslag gaan maken.
Op donderdag 4 februari 2010 spreekt Richard Vielvoye over het veranderingsproces en wat de Rotterdamse Standaard nu precies behelst. Hij zal ons meenemen in de (wonderlijke) wereld van de gemeente Rotterdam en zal zijn ervaringen delen. U kunt zich inschrijven voor deze bijeenkomst via www.newknowledgeclub.nl.
De bijeenkomst van de New Knowledge Club vindt plaats op de Faculty Club (17e etage hoogbouw EUR Woudestein, Burgemeester Oudlaan 50, 3062 PA Rotterdam) en start om 19.30 uur met een borrel (op eigen rekening). De sessie start ca. 20.00 uur en duurt tot uiterlijk 22.30 uur.
Richard Vielvoye is programmamanager bij de gemeente Rotterdam. Hij helpt de gemeente bij ingewikkelde veranderopgaven en bedrijfsvoering trajecten. Sinds 2007 werkt hij bij het Gemeenschappelijk Management Fysiek, de centrale directie van de fysieke diensten. Nadat hij enkele jaren controller is geweest heeft hij zich afgelopen jaren gespecialiseerd in project- en programmamanagement, gecombineerd met verandermanagement. In 2008 heeft hij een postacademische studie programmamanagement in Groningen afgerond.
woensdag 20 januari 2010
De taal van programmamanagement
Uit de praktijk:
"Beste opdrachtgever,
Om het programma XYZ te starten organiseren wij een PSU. Het resultaat van de PSU zal zijn dat we een DIN opleveren, een SMART risico-analyse en we maken afspraken over effectmeting. Deze sessie wordt georganiseerd doen we met het PMO, maar het belangrijk dat u als opdrachtgever de missie en visie van het programma komt vertellen".
Dat is duidelijk toch ? Het mooie van dit verhaal is dat dit mailtje uit een organisatie komt die nog nooit projectmatig heeft gewerkt, laat staan programmatisch. Maar is het eigenlijk wel belangrijk dat de organisatie de taal begrijpt?
De opdrachtgever heeft waarschijnlijk een beeld gehad toen hij de programmamanager aanstelde. Hij zal met een probleem hebben gezeten, wat hij graag opgelost zou zien. Dan zit de beste opdrachtgever niet te wachten op alle mooie tools en instrumentarium. De programmamanager moet zijn probleem gewoon oplossen.
Is taal dan toch onbelangrijk ?
Mijn mening is dat de programmamanager duidelijk moet zijn en dat iedereen het moet snappen waar hij het over heeft. Als programmatisch werken nog niet geland is in de organisatie, zal hij dus taal dienen te gebruiken die zelfs je moeder snapt. Voor de rest zal hij al die instrumenten zelf moeten gebruiken en laten zien hoe het werkt. Een DIN bijvoorbeeld (Doelen-Inspanningen-Netwerk) is een prachtig instrument. Mijn advies richting hem is geweest om het DIN in concept op te stellen en te laten zien aan zijn opdrachtgever (en natuurlijk wel een beetje mooi opgemaakt, zodat het verkoopt). Vervolgens met de opdrachtgever in gesprek gegaan dat dit DIN een hulpinstrument is om de samenhang van verschillende activiteiten en projecten inzichtelijk te maken. Dan kan hij altijd nog voorstellen om dit DIN te verfijnen met een bijeenkomst (en dat noemen we dan een PSU).
Voor de liefhebber nog even de vertaalcomputer over een aantal woorden:
* Programma -> zie mijn vorige blog
* PSU -> ProgrammaStartUp. Voordat je een programma start is het goed om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Doormiddel van tijd te nemen met elkaar, goed te luisteren en proberen consensus te vinden creeer je snelle start.
* DIN -> Doelen Inspanningen Netwerk -> overzicht waarbij de samenhang tussen de projecten en de doelen die je wil realiseren te zien is (welk project draagt bij aan welk doel)
* SMART -> Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht en Tijdgeboden. Een manier om afspraken scherp te maken.
* PMO -> Programma Management Office. De ondersteunende groep (of leidende groep) mensen in het programma.
"Beste opdrachtgever,
Om het programma XYZ te starten organiseren wij een PSU. Het resultaat van de PSU zal zijn dat we een DIN opleveren, een SMART risico-analyse en we maken afspraken over effectmeting. Deze sessie wordt georganiseerd doen we met het PMO, maar het belangrijk dat u als opdrachtgever de missie en visie van het programma komt vertellen".
Dat is duidelijk toch ? Het mooie van dit verhaal is dat dit mailtje uit een organisatie komt die nog nooit projectmatig heeft gewerkt, laat staan programmatisch. Maar is het eigenlijk wel belangrijk dat de organisatie de taal begrijpt?
De opdrachtgever heeft waarschijnlijk een beeld gehad toen hij de programmamanager aanstelde. Hij zal met een probleem hebben gezeten, wat hij graag opgelost zou zien. Dan zit de beste opdrachtgever niet te wachten op alle mooie tools en instrumentarium. De programmamanager moet zijn probleem gewoon oplossen.
Is taal dan toch onbelangrijk ?
Mijn mening is dat de programmamanager duidelijk moet zijn en dat iedereen het moet snappen waar hij het over heeft. Als programmatisch werken nog niet geland is in de organisatie, zal hij dus taal dienen te gebruiken die zelfs je moeder snapt. Voor de rest zal hij al die instrumenten zelf moeten gebruiken en laten zien hoe het werkt. Een DIN bijvoorbeeld (Doelen-Inspanningen-Netwerk) is een prachtig instrument. Mijn advies richting hem is geweest om het DIN in concept op te stellen en te laten zien aan zijn opdrachtgever (en natuurlijk wel een beetje mooi opgemaakt, zodat het verkoopt). Vervolgens met de opdrachtgever in gesprek gegaan dat dit DIN een hulpinstrument is om de samenhang van verschillende activiteiten en projecten inzichtelijk te maken. Dan kan hij altijd nog voorstellen om dit DIN te verfijnen met een bijeenkomst (en dat noemen we dan een PSU).
Voor de liefhebber nog even de vertaalcomputer over een aantal woorden:
* Programma -> zie mijn vorige blog
* PSU -> ProgrammaStartUp. Voordat je een programma start is het goed om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Doormiddel van tijd te nemen met elkaar, goed te luisteren en proberen consensus te vinden creeer je snelle start.
* DIN -> Doelen Inspanningen Netwerk -> overzicht waarbij de samenhang tussen de projecten en de doelen die je wil realiseren te zien is (welk project draagt bij aan welk doel)
* SMART -> Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht en Tijdgeboden. Een manier om afspraken scherp te maken.
* PMO -> Programma Management Office. De ondersteunende groep (of leidende groep) mensen in het programma.
dinsdag 5 januari 2010
Wat is eigenlijk programmamanagement
Ik heb veel vragen gekregen wat nu eigenlijk programmamanagement is. Daarom wil ik met deze blog kort mijn visie op programmamanagement aangeven.
In de literatuur zijn een aantal definities gegeven over programmamanagement (ik heb ze aan het eind van deze post genoemd). Maar in mijn visie gaat programmatisch werken over "(ver)binden en ondernemen om doelen te realiseren".
Simpel voorbeeld:
Stel we willen de gemeente veiliger maken. Of in SMART-termen: "In de wijk xxxxx willen we ipv een 6,7 op de veiligheidsindex volgend jaar een 7,2 scoren.". Om dit te realiseren kun je niet volstaan met één activiteit te ondernemen (b.v. meer blauw op straat) of één project op te starten (b.v. het aanleggen van meer verlichting). Het is een combinatie van activiteiten en projecten die bijdragen aan het realiseren van het doel. Vaak zie je dat activiteiten en projecten los van elkaar worden uitgevoerd, waardoor het synergie-effect (2+2=5) weg is en soms ook elkaar juist afzwakt.
Programmamanagement gaat over de regie voeren over de samenhang van activiteiten en projecten (titel boek van Twijnstra: sturen op samenhang). Dit betekent dat je inzichtelijk dient te krijgen welke doelen er zijn, welke activiteiten/projecten er al lopen en hoe deze met elkaar verhouden. Dat is wat mij betreft verbinden.
Daarnaast geloof ik ook dat je het lef moet hebben om bepaalde activiteiten te stoppen of juist te starten. En dat is het ondernemerschap. Een mooi voorbeeld uit de Rotterdamse ketenpraktijk is de regie op de zorg. Vroeger was het zo dat als je probleemjongere was, steeds te maken had met verschillende partijen (jeugdzorg, leerplicht, politie, enz). Doormiddel van regie te voeren en afspraken te maken met verschillende partijen kun je afspreken dat b.v. leerplicht niets doet met een bepaalde jongere, maar de politie de zorgplicht over neemt. Verbinden en ondernemen dus.
En voor de liefhebber, hierbij mijn verzameling aan definities. Mochten jullie nog aanvullingen hebben hoor ik ze graag:
1. MSP: "Programme management can be defined as the co-ordinated management of a portfolio of projects that change organizations tot achieve benefits that are of strategic importance"
2. Twijnstra: "Programma is een tijdelijke unieke en compexe verzameling van doelen en inspanningen waaraan mensen met beperkte middelen doelengericht samenwerken" (Tak, van der en Wijnen, 2007)
3. Jo Bos: “Een tijdelijke organisatievorm voor een reeks samenhangende werkzaamheden (projecten, routines, improvisaties) die samen leiden tot de realisatie van een uniek doel of set van doelen" (Bos, 2008).
4. Nederlandse Best Practices: Een programma dient om een organisatie te ondersteunen in een verandering die van strategisch belang is; wordt ingericht als een samenhangend portfolio van projecten en lijnactiviteiten en het programmasucces wordt afgemeten aan gerealiseerde baten/bijdragen.
5.Hans Licht: "Een programma is een samenhangende verzameling van activiteiten, zoals projecten, taskforces en reguliere lijnactiviteiten, gericht op de oplossing van een integrale probleemstelling, die onder de verantwoordelijkheid van verschillende autoriteiten vallen". (Licht, 2005)
6. Deloitte: “Het management van een omvangrijke portfolio van samenhangende verbeterprojecten die een organisatie veranderen om zo voordelen te bereiken die strategisch van belang zijn en die leiden tot een betere performance voor de verschillende belanghebbende.” (Bruijn, de, 2003)
7. Hans van Leeuwen(2x): "Een programma stelt de organisatie in staat strategische doelen te realiseren. Het is een geïntegreerd traject van projecten en activiteiten met verandermanagement en processturing. Door een geraffineerd samenspel van interventies dat deels in de organisatie zelf, vaak in een keten en deels in projecten plaatsvindt worden doelen bereikt en benefits verzilverd."
In de literatuur zijn een aantal definities gegeven over programmamanagement (ik heb ze aan het eind van deze post genoemd). Maar in mijn visie gaat programmatisch werken over "(ver)binden en ondernemen om doelen te realiseren".
Simpel voorbeeld:
Stel we willen de gemeente veiliger maken. Of in SMART-termen: "In de wijk xxxxx willen we ipv een 6,7 op de veiligheidsindex volgend jaar een 7,2 scoren.". Om dit te realiseren kun je niet volstaan met één activiteit te ondernemen (b.v. meer blauw op straat) of één project op te starten (b.v. het aanleggen van meer verlichting). Het is een combinatie van activiteiten en projecten die bijdragen aan het realiseren van het doel. Vaak zie je dat activiteiten en projecten los van elkaar worden uitgevoerd, waardoor het synergie-effect (2+2=5) weg is en soms ook elkaar juist afzwakt.
Programmamanagement gaat over de regie voeren over de samenhang van activiteiten en projecten (titel boek van Twijnstra: sturen op samenhang). Dit betekent dat je inzichtelijk dient te krijgen welke doelen er zijn, welke activiteiten/projecten er al lopen en hoe deze met elkaar verhouden. Dat is wat mij betreft verbinden.
Daarnaast geloof ik ook dat je het lef moet hebben om bepaalde activiteiten te stoppen of juist te starten. En dat is het ondernemerschap. Een mooi voorbeeld uit de Rotterdamse ketenpraktijk is de regie op de zorg. Vroeger was het zo dat als je probleemjongere was, steeds te maken had met verschillende partijen (jeugdzorg, leerplicht, politie, enz). Doormiddel van regie te voeren en afspraken te maken met verschillende partijen kun je afspreken dat b.v. leerplicht niets doet met een bepaalde jongere, maar de politie de zorgplicht over neemt. Verbinden en ondernemen dus.
En voor de liefhebber, hierbij mijn verzameling aan definities. Mochten jullie nog aanvullingen hebben hoor ik ze graag:
1. MSP: "Programme management can be defined as the co-ordinated management of a portfolio of projects that change organizations tot achieve benefits that are of strategic importance"
2. Twijnstra: "Programma is een tijdelijke unieke en compexe verzameling van doelen en inspanningen waaraan mensen met beperkte middelen doelengericht samenwerken" (Tak, van der en Wijnen, 2007)
3. Jo Bos: “Een tijdelijke organisatievorm voor een reeks samenhangende werkzaamheden (projecten, routines, improvisaties) die samen leiden tot de realisatie van een uniek doel of set van doelen" (Bos, 2008).
4. Nederlandse Best Practices: Een programma dient om een organisatie te ondersteunen in een verandering die van strategisch belang is; wordt ingericht als een samenhangend portfolio van projecten en lijnactiviteiten en het programmasucces wordt afgemeten aan gerealiseerde baten/bijdragen.
5.Hans Licht: "Een programma is een samenhangende verzameling van activiteiten, zoals projecten, taskforces en reguliere lijnactiviteiten, gericht op de oplossing van een integrale probleemstelling, die onder de verantwoordelijkheid van verschillende autoriteiten vallen". (Licht, 2005)
6. Deloitte: “Het management van een omvangrijke portfolio van samenhangende verbeterprojecten die een organisatie veranderen om zo voordelen te bereiken die strategisch van belang zijn en die leiden tot een betere performance voor de verschillende belanghebbende.” (Bruijn, de, 2003)
7. Hans van Leeuwen(2x): "Een programma stelt de organisatie in staat strategische doelen te realiseren. Het is een geïntegreerd traject van projecten en activiteiten met verandermanagement en processturing. Door een geraffineerd samenspel van interventies dat deels in de organisatie zelf, vaak in een keten en deels in projecten plaatsvindt worden doelen bereikt en benefits verzilverd."
Abonneren op:
Posts (Atom)
