Op de regenachtige zondag heb ik het boek: "The Speed of Trust" van Stephen M.R. Covey (de zoon van) uitgelezen. Covey geeft in zijn boek aan dat het fundament van echt leiderschap "vertrouwen" is. En volgens mij is dit ook de kern van een succesvolle programmamanager.
De structuur van het boek zijn 5 cirkels van vertrouwen (vertrouwen in je zelf, relatievertrouwen, organisatie-, markt- en maatschappelijk vertrouwen). De meest interessante voor een programmamanager is de cirkel van relatievertrouwen. Immers het succes van een programmamanager is niet het maken van een mooi programmaplan of het succesvol beheersen van zijn middelen; nee zijn succes is de relatie die hij heeft met zijn projectleiders. De programmamanager dient het vertrouwen in de programmamanager te krijgen en de programmamanager dient de projectleiders vertrouwen te schenken. Mocht dit vertrouwen er niet zijn, dan kan er nooit sprake zijn van samenwerking en worden de doelen waarschijnlijk niet verzilverd.
In het boek worden bij relatievertrouwen een dertiental gedragingen genoemd (van rechtdoorzee zijn tot vertrouwen uitdragen). Mij spraken de volgende gedragingen het meest aan:
a) respect tonen. "Respecteer de waardigheid van ieder mens en iedere functie". Elk persoon handelt vanuit zijn eigen waarden en normen. Het is de taak van de programmamanager om te zoeken waar de overeenkomsten en verschillen zitten.
b) transparantie creëren. Het is altijd voor de programmamanager een hele kluif om de situatie "te snappen". Het is zijn taak om de samenhang te creëren en dit begint bij transparantie.
c) loyaliteit tonen. "Leiders wekken ook vertrouwen door anderen de eer te laten". Bij een goed programma gaat de eer altijd naar de projectleiders, de programmamanager is op dat moment onzichtbaar. Mijn mening is dat de programmamanager faciliterend moet zijn aan het succes van de projectleiders.
d) eerst luisteren. Voor mij is dit een persoonlijk ontwikkelpunt geweest. Op cursus leer je altijd: LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen). In de praktijk is dit lastig. Maar laten we eerlijk zijn, de echte kennis zit niet bij de programmamanager, maar zit bij de projectleiders en werkgroepen. Dus programmamanager zet jullie oren open.
Per saldo denk ik dat het boek van Covey een must is voor programmamanagers om te lezen.
zondag 12 september 2010
dinsdag 7 september 2010
Stadsmarinier, de ultieme programmamanager
Vandaag heb ik gelunched met een Rotterdamse Stadsmarinier, Jur Verbeek. Altijd als ik met Jur zit te praten, ben ik geinspireerd door zijn aanpak. Zo vertelde hij mij onder andere over zijn nieuwe klus in een Rotterdamse wijk.
In deze Rotterdamse wijk is er spanning tussen de bewoners, waarbij bij het geringste incident het uit de hand kan lopen. Zijn taak is om weer rust in de wijk te brengen en de wijk veiliger te maken. Jur is gestart met een analyse op basis van feiten en cijfers. Vervolgens is hij deze feiten gaan toetsen in de wijk en op basis daarvan bepaald hij zijn aanpak. Zijn aanpak bestaat uit het aanhoren van bewoners, het terugleggen op hun eigen verantwoordelijkheden, het organiseren van daadwerkelijk ingrijpen en het zorgen dat er nieuwe structuur ontstaat in de wijk. De meeste succes boekt hij door het bieden van een luisterend oor en de bewoners daadwerkelijk serieus te nemen. "Door alleen al te luisteren, wordt 85% van de klachten al opgelost".
Ik trek even de parallel met programmamanagement. Een succesvolle programmamanager is in zijn dagelijks werk met de volgende zaken bezig:
a) overzicht krijgen (analyse van de feiten en cijfers)
b) luisteren naar projectleiders (het luisterend oor)
c) overzicht communiceren en projectleiders inzicht geven en daarmee beinvloeden(terugleggen van hun eigen verantwoordelijkheden)
d) ingrijpen (daadwerkelijk ingrijpen
e) borging (zorgen voor een nieuwe structuur)
Ik zie dus heel veel parallelen met programmamanagement. Jur redeneert vanuit doelen (veiliger op straat), zijn aanpak is hetzelfde en zijn succes hangt ook af van zijn persoonlijke karakter.
Dus Stadsmarinier Jur, zonder dat je het weet ben je volgens mij de ultieme programmamanager.
In deze Rotterdamse wijk is er spanning tussen de bewoners, waarbij bij het geringste incident het uit de hand kan lopen. Zijn taak is om weer rust in de wijk te brengen en de wijk veiliger te maken. Jur is gestart met een analyse op basis van feiten en cijfers. Vervolgens is hij deze feiten gaan toetsen in de wijk en op basis daarvan bepaald hij zijn aanpak. Zijn aanpak bestaat uit het aanhoren van bewoners, het terugleggen op hun eigen verantwoordelijkheden, het organiseren van daadwerkelijk ingrijpen en het zorgen dat er nieuwe structuur ontstaat in de wijk. De meeste succes boekt hij door het bieden van een luisterend oor en de bewoners daadwerkelijk serieus te nemen. "Door alleen al te luisteren, wordt 85% van de klachten al opgelost".
Ik trek even de parallel met programmamanagement. Een succesvolle programmamanager is in zijn dagelijks werk met de volgende zaken bezig:
a) overzicht krijgen (analyse van de feiten en cijfers)
b) luisteren naar projectleiders (het luisterend oor)
c) overzicht communiceren en projectleiders inzicht geven en daarmee beinvloeden(terugleggen van hun eigen verantwoordelijkheden)
d) ingrijpen (daadwerkelijk ingrijpen
e) borging (zorgen voor een nieuwe structuur)
Ik zie dus heel veel parallelen met programmamanagement. Jur redeneert vanuit doelen (veiliger op straat), zijn aanpak is hetzelfde en zijn succes hangt ook af van zijn persoonlijke karakter.
Dus Stadsmarinier Jur, zonder dat je het weet ben je volgens mij de ultieme programmamanager.
dinsdag 20 juli 2010
Software voor programmamanagement
Vandaag kreeg ik een mail dat de software van Intus de toets der kritiek van Twijnstra heeft doorstaan. De volgende eindconclusie is daar getrokken:
"
De eindconclusie van het rapport luidt: “Overall kan gesteld worden dat Intus Programma’s en Intus Planisware zeer geschikte tools zijn voor de ondersteuning bij het managen van projecten en programma’s. Beide sluiten in hoge mate aan op het gedachtegoed ten aanzien van Programmatisch werken (PGM) zoals dat door Twynstra Gudde is ontwikkeld.”
"
Dit is waardevolle toevoeging aan het vak programmamanagement. Want het managen van een programma is een stuk makkelijk als dit softwarematig wordt ondersteund. Regelmatig kom ik in programma's het vraagstuk van beheer van het DIN tegen. Vooral als het programma wat groter wordt, is een goed stuk softwarematige ondersteuning een must.
Ik hoop dat Intus zijn produktontwikkeling voortzet en dat de markt hier komt met vergelijkbare oplossingen.
"
De eindconclusie van het rapport luidt: “Overall kan gesteld worden dat Intus Programma’s en Intus Planisware zeer geschikte tools zijn voor de ondersteuning bij het managen van projecten en programma’s. Beide sluiten in hoge mate aan op het gedachtegoed ten aanzien van Programmatisch werken (PGM) zoals dat door Twynstra Gudde is ontwikkeld.”
"
Dit is waardevolle toevoeging aan het vak programmamanagement. Want het managen van een programma is een stuk makkelijk als dit softwarematig wordt ondersteund. Regelmatig kom ik in programma's het vraagstuk van beheer van het DIN tegen. Vooral als het programma wat groter wordt, is een goed stuk softwarematige ondersteuning een must.
Ik hoop dat Intus zijn produktontwikkeling voortzet en dat de markt hier komt met vergelijkbare oplossingen.
zaterdag 29 mei 2010
Het verzilveren van Effecten
Wanneer ben je tevreden als programmamanager. Het antwoord is volgens de theorie pas wanneer de effecten optreden die van te voren bedacht zijn. Dit is alleen een proces van jaren.
Vandaag stond in het AD een artikel dat Rotterdam nu niet meer de onveiligste stad in Nederland is. Dat is op zich een compliment, maar aan de andere kant ook een beetje raar. Onze burgemeester, Aboutaleb, heeft veiligheid veel minder op zijn agenda staan dan onze voorgaande burgervader, Opstelten. Opstelten was het boegbeeld van veiligheid en was continue het ambtenarenapparaat aan het opjagen om de stad veiliger te maken. Aboutaleb is meer van de zachte kant, de menselijke maat hierin. Natuurlijk is hij wel met veiligheid bezig (zeker na de Hoek van Holland-rellen), maar hij zeker een andere koers dan Opstelten.
Dus mijn gedachten vanmorgen. Hoe komt het dat Rotterdam veiliger is geworden. Komt dit door de koerswijziging van Aboutaleb, of is dit het na-ijl-effect van Opstelten. De tijd zal het leren. Ik kijk volgend jaar met spanning uit naar de volgende AD misdaadmeter.
Dit is volgens mij ook de grote vraag in programmamanagement. Het is makkelijk om op resultaten te worden afgerekend, maar afrekenen op doelen dat is een ingewikkelde opgave.
Vandaag stond in het AD een artikel dat Rotterdam nu niet meer de onveiligste stad in Nederland is. Dat is op zich een compliment, maar aan de andere kant ook een beetje raar. Onze burgemeester, Aboutaleb, heeft veiligheid veel minder op zijn agenda staan dan onze voorgaande burgervader, Opstelten. Opstelten was het boegbeeld van veiligheid en was continue het ambtenarenapparaat aan het opjagen om de stad veiliger te maken. Aboutaleb is meer van de zachte kant, de menselijke maat hierin. Natuurlijk is hij wel met veiligheid bezig (zeker na de Hoek van Holland-rellen), maar hij zeker een andere koers dan Opstelten.
Dus mijn gedachten vanmorgen. Hoe komt het dat Rotterdam veiliger is geworden. Komt dit door de koerswijziging van Aboutaleb, of is dit het na-ijl-effect van Opstelten. De tijd zal het leren. Ik kijk volgend jaar met spanning uit naar de volgende AD misdaadmeter.
Dit is volgens mij ook de grote vraag in programmamanagement. Het is makkelijk om op resultaten te worden afgerekend, maar afrekenen op doelen dat is een ingewikkelde opgave.
zaterdag 15 mei 2010
Kennisuitwisseling DHV en Gemeente Rotterdam programmamanagement
Vorige week hadden Marco van der Sloot en ondergetekende (Richard Vielvoye) een kennissessie programmamanagement georganiseerd tussen de gemeente Rotterdam en het advies-ingenieursbureau DHV. In deze sessie waren een aantal interessante constateringen gedaan, hierbij een selectie van deze conclusies.
"Programmamanagement is 70% omgevingsmanagement". De programmamanager is continue bezig met zijn omgeving te beinvloeden en te sturen. Daarvoor is het essentieel dat hij zijn omgeving goed kent, weet wie de belangrijkste spelers zijn en wat hun beweegt. De programmamanager dient de krachten aan te voelen en draagvlak creeeren.
"Programmamanager moet van ons zijn". Een programmamanager is meestal onder 1 organisatie(onderdeel) gepositioneerd, maar een goede programmamanager geeft het gevoel dat hij de programmamanager is die alle stakeholders bediend. Hij mag geen voorkeur hebben voor een organisatie-insteek, maar zijn prioriteit dient te liggen bij het realiseren van doelen.
"De programmamanager dient gekend en erkend te zijn". De programmanager dient betrouwbaar te zijn en vertrouwen uit te stralen. Het dient duidelijk te zijn waar hij voor staat en gaat.
Daarnaast is gesproken over de positie van de programmanager ten opzichte van de bestuurlijk opdrachtgever, welke positie het programmabureau heeft, hoe je de sturing in een programma regelt, enz, enz.
Kortom een vruchtbare sessie, waar afgesproken is om dit in G4-verband voort te zetten.
"Programmamanagement is 70% omgevingsmanagement". De programmamanager is continue bezig met zijn omgeving te beinvloeden en te sturen. Daarvoor is het essentieel dat hij zijn omgeving goed kent, weet wie de belangrijkste spelers zijn en wat hun beweegt. De programmamanager dient de krachten aan te voelen en draagvlak creeeren.
"Programmamanager moet van ons zijn". Een programmamanager is meestal onder 1 organisatie(onderdeel) gepositioneerd, maar een goede programmamanager geeft het gevoel dat hij de programmamanager is die alle stakeholders bediend. Hij mag geen voorkeur hebben voor een organisatie-insteek, maar zijn prioriteit dient te liggen bij het realiseren van doelen.
"De programmamanager dient gekend en erkend te zijn". De programmanager dient betrouwbaar te zijn en vertrouwen uit te stralen. Het dient duidelijk te zijn waar hij voor staat en gaat.
Daarnaast is gesproken over de positie van de programmanager ten opzichte van de bestuurlijk opdrachtgever, welke positie het programmabureau heeft, hoe je de sturing in een programma regelt, enz, enz.
Kortom een vruchtbare sessie, waar afgesproken is om dit in G4-verband voort te zetten.
donderdag 15 april 2010
Rotterdams programmamanagement
Binnen Rotterdam worstelen we al enige tijd met de vraag wat en hoe programmamanagement in Rotterdam toegepast zou kunnen worden. Daarom hebben we 2 dagen op de "hei" gezeten om de Rotterdamse standaard voor programmasturing te maken.
Een interessante sessie, waarbij via de gedachte van een snelkookpan werden ervaring en theorie bij elkaar gebracht. Ik werd vooral warm van de Rotterdamse programmamanagement-stappen en de manier hoe je programmamanagement in de praktijk zou uitvoeren.
Visie op de Rotterdamse stappen:
1) Wat is er aan de hand (welk effect ben je niet tevreden mee)
2) Wat willen we hier mee bereiken (welk effect wil je nastreven)
3) Wat gaan we doen (welke inspanningen/projecten ga je doen)
4) Hebben we gedaan wat we zouden doen ?
5) Hebben we bereikt wat we wilden bereiken (dus is je effect bereikt).
Visie op de Rotterdamse programmamanagement-aanpak:
1) het begint altijd met inzicht en overzicht
2) vervolgens doe je aan beinvloeding
3) daarna eventueel ingrijpen en escaleren.
Sturing begint altijd met inzicht en overzicht. Als je dat niet hebt als programmamanager, ben je nergens. Vaak is het geven van overzicht al genoeg om projecten dezelfde richting uit te krijgen of juist projecten te versnellen.
Daarna begint het echte spel van de programmamanager, namelijk de beinvloeding. En in tegenstelling tot de projectmanager, is het veld van de programmamanager erg groot, van bestuurlijk tot uitvoeringsveld. Overal zal de programmamanager zijn informatie dienen op te halen, zijn visie te delen en proberen te sturen zonder macht (Hans Licht).
Als de beinvloeding niet lukt, dan zijn er altijd nog de formele wegen. Ook hier zijn er verschillende wegen te bewandelen, maar het is belangrijk dat je aan de bovenkant de juiste macht hebt georganiseerd (leidende coalitie).
Als laatste was het weer een bevestiging dat programmamanagement een ingewikkeld vak is. De echte programmamanager is het schaap met 5 poten. Aangezien dit een zeldzaamheid is zal het programmateam complementair aan de ontbrekende competenties dienen te zijn van de programmamanager.
Het waren inspirerende dagen en vooral buiten was het erg lekker.
Een interessante sessie, waarbij via de gedachte van een snelkookpan werden ervaring en theorie bij elkaar gebracht. Ik werd vooral warm van de Rotterdamse programmamanagement-stappen en de manier hoe je programmamanagement in de praktijk zou uitvoeren.
Visie op de Rotterdamse stappen:
1) Wat is er aan de hand (welk effect ben je niet tevreden mee)
2) Wat willen we hier mee bereiken (welk effect wil je nastreven)
3) Wat gaan we doen (welke inspanningen/projecten ga je doen)
4) Hebben we gedaan wat we zouden doen ?
5) Hebben we bereikt wat we wilden bereiken (dus is je effect bereikt).
Visie op de Rotterdamse programmamanagement-aanpak:
1) het begint altijd met inzicht en overzicht
2) vervolgens doe je aan beinvloeding
3) daarna eventueel ingrijpen en escaleren.
Sturing begint altijd met inzicht en overzicht. Als je dat niet hebt als programmamanager, ben je nergens. Vaak is het geven van overzicht al genoeg om projecten dezelfde richting uit te krijgen of juist projecten te versnellen.
Daarna begint het echte spel van de programmamanager, namelijk de beinvloeding. En in tegenstelling tot de projectmanager, is het veld van de programmamanager erg groot, van bestuurlijk tot uitvoeringsveld. Overal zal de programmamanager zijn informatie dienen op te halen, zijn visie te delen en proberen te sturen zonder macht (Hans Licht).
Als de beinvloeding niet lukt, dan zijn er altijd nog de formele wegen. Ook hier zijn er verschillende wegen te bewandelen, maar het is belangrijk dat je aan de bovenkant de juiste macht hebt georganiseerd (leidende coalitie).
Als laatste was het weer een bevestiging dat programmamanagement een ingewikkeld vak is. De echte programmamanager is het schaap met 5 poten. Aangezien dit een zeldzaamheid is zal het programmateam complementair aan de ontbrekende competenties dienen te zijn van de programmamanager.
Het waren inspirerende dagen en vooral buiten was het erg lekker.
maandag 8 maart 2010
Motivatietip
Een tijdje geleden ben ik door het bedrijf Sensetives gevraagd of ik een motivatietip had. Sensetives is gespecialiseerd in bedrijven te helpen om hun omzettarget te helpen.
Al is onderstaande tekst opgesteld specifiek naar aanleiding van hun vraag, geldt dit ook onverkort voor programma's. Zie hun website:
"
Zijn beste motivatietip is dat jouw persoonlijke drijfveren in overeenstemming moeten zijn met de doelen die de organisatie wil bereiken. Daarom is het belangrijk om te investeren in teamvorming en er achter te komen wat het gezamenlijk belang is. Dan kun je vanuit belangen verder redeneren in plaats vanuit positie.
Een voorbeeld uit mijn praktijk.
Ik heb een team gehad welke elke week bij elkaar kwam, maar dit overleg verliep altijd rommelig. Mensen hadden het niet over de echte zaken (het was een vuilnisbak van irrelevante zaken). Daarnaast waren de teamleden niet met elkaar aan het praten, maar praatten langs elkaar. We hebben een tijdje doorgesukkeld, maar echte resultaten kwamen er niet.
De doorbraak van groep naar team was dat we een keer een tekenaar hebben uitgenodigd, die onze woorden in beeld gebracht heeft. In plaats dat je met elkaar over de taal hebt, kon je “veilig” reageren op wat je zag. De uitkomst is dat wij gezamenlijk een beeld hebben gecreëerd. Vanaf dat moment liepen de bijeenkomsten een stuk soepeler, want iedereen had hetzelfde beeld.
Mijn tips voor de praktijk:
* Heb het niet over de positie waar je in zit, maar redeneer vanuit belangen. Waar ben je het wel mee eens.
* Maak bespreekbaar als het niet loopt. Dus niet over de inhoud, maar over het proces.
* Probeer inzichtelijk te maken hoe personen denken, zodat je ook snapt waarom personen doen zoals ze doen. Bijvoorbeeld een introvert heeft verwerkingstijd nodig, een extrovert persoon haalt zijn energie uit het hier en nu.
* Probeer eerst een team te vormen en dan pas over de inhoud te hebben.
"
Al is onderstaande tekst opgesteld specifiek naar aanleiding van hun vraag, geldt dit ook onverkort voor programma's. Zie hun website:
"
Zijn beste motivatietip is dat jouw persoonlijke drijfveren in overeenstemming moeten zijn met de doelen die de organisatie wil bereiken. Daarom is het belangrijk om te investeren in teamvorming en er achter te komen wat het gezamenlijk belang is. Dan kun je vanuit belangen verder redeneren in plaats vanuit positie.
Een voorbeeld uit mijn praktijk.
Ik heb een team gehad welke elke week bij elkaar kwam, maar dit overleg verliep altijd rommelig. Mensen hadden het niet over de echte zaken (het was een vuilnisbak van irrelevante zaken). Daarnaast waren de teamleden niet met elkaar aan het praten, maar praatten langs elkaar. We hebben een tijdje doorgesukkeld, maar echte resultaten kwamen er niet.
De doorbraak van groep naar team was dat we een keer een tekenaar hebben uitgenodigd, die onze woorden in beeld gebracht heeft. In plaats dat je met elkaar over de taal hebt, kon je “veilig” reageren op wat je zag. De uitkomst is dat wij gezamenlijk een beeld hebben gecreëerd. Vanaf dat moment liepen de bijeenkomsten een stuk soepeler, want iedereen had hetzelfde beeld.
Mijn tips voor de praktijk:
* Heb het niet over de positie waar je in zit, maar redeneer vanuit belangen. Waar ben je het wel mee eens.
* Maak bespreekbaar als het niet loopt. Dus niet over de inhoud, maar over het proces.
* Probeer inzichtelijk te maken hoe personen denken, zodat je ook snapt waarom personen doen zoals ze doen. Bijvoorbeeld een introvert heeft verwerkingstijd nodig, een extrovert persoon haalt zijn energie uit het hier en nu.
* Probeer eerst een team te vormen en dan pas over de inhoud te hebben.
"
Abonneren op:
Posts (Atom)
