Vandaag kreeg ik een mail dat de software van Intus de toets der kritiek van Twijnstra heeft doorstaan. De volgende eindconclusie is daar getrokken:
"
De eindconclusie van het rapport luidt: “Overall kan gesteld worden dat Intus Programma’s en Intus Planisware zeer geschikte tools zijn voor de ondersteuning bij het managen van projecten en programma’s. Beide sluiten in hoge mate aan op het gedachtegoed ten aanzien van Programmatisch werken (PGM) zoals dat door Twynstra Gudde is ontwikkeld.”
"
Dit is waardevolle toevoeging aan het vak programmamanagement. Want het managen van een programma is een stuk makkelijk als dit softwarematig wordt ondersteund. Regelmatig kom ik in programma's het vraagstuk van beheer van het DIN tegen. Vooral als het programma wat groter wordt, is een goed stuk softwarematige ondersteuning een must.
Ik hoop dat Intus zijn produktontwikkeling voortzet en dat de markt hier komt met vergelijkbare oplossingen.
dinsdag 20 juli 2010
zaterdag 29 mei 2010
Het verzilveren van Effecten
Wanneer ben je tevreden als programmamanager. Het antwoord is volgens de theorie pas wanneer de effecten optreden die van te voren bedacht zijn. Dit is alleen een proces van jaren.
Vandaag stond in het AD een artikel dat Rotterdam nu niet meer de onveiligste stad in Nederland is. Dat is op zich een compliment, maar aan de andere kant ook een beetje raar. Onze burgemeester, Aboutaleb, heeft veiligheid veel minder op zijn agenda staan dan onze voorgaande burgervader, Opstelten. Opstelten was het boegbeeld van veiligheid en was continue het ambtenarenapparaat aan het opjagen om de stad veiliger te maken. Aboutaleb is meer van de zachte kant, de menselijke maat hierin. Natuurlijk is hij wel met veiligheid bezig (zeker na de Hoek van Holland-rellen), maar hij zeker een andere koers dan Opstelten.
Dus mijn gedachten vanmorgen. Hoe komt het dat Rotterdam veiliger is geworden. Komt dit door de koerswijziging van Aboutaleb, of is dit het na-ijl-effect van Opstelten. De tijd zal het leren. Ik kijk volgend jaar met spanning uit naar de volgende AD misdaadmeter.
Dit is volgens mij ook de grote vraag in programmamanagement. Het is makkelijk om op resultaten te worden afgerekend, maar afrekenen op doelen dat is een ingewikkelde opgave.
Vandaag stond in het AD een artikel dat Rotterdam nu niet meer de onveiligste stad in Nederland is. Dat is op zich een compliment, maar aan de andere kant ook een beetje raar. Onze burgemeester, Aboutaleb, heeft veiligheid veel minder op zijn agenda staan dan onze voorgaande burgervader, Opstelten. Opstelten was het boegbeeld van veiligheid en was continue het ambtenarenapparaat aan het opjagen om de stad veiliger te maken. Aboutaleb is meer van de zachte kant, de menselijke maat hierin. Natuurlijk is hij wel met veiligheid bezig (zeker na de Hoek van Holland-rellen), maar hij zeker een andere koers dan Opstelten.
Dus mijn gedachten vanmorgen. Hoe komt het dat Rotterdam veiliger is geworden. Komt dit door de koerswijziging van Aboutaleb, of is dit het na-ijl-effect van Opstelten. De tijd zal het leren. Ik kijk volgend jaar met spanning uit naar de volgende AD misdaadmeter.
Dit is volgens mij ook de grote vraag in programmamanagement. Het is makkelijk om op resultaten te worden afgerekend, maar afrekenen op doelen dat is een ingewikkelde opgave.
zaterdag 15 mei 2010
Kennisuitwisseling DHV en Gemeente Rotterdam programmamanagement
Vorige week hadden Marco van der Sloot en ondergetekende (Richard Vielvoye) een kennissessie programmamanagement georganiseerd tussen de gemeente Rotterdam en het advies-ingenieursbureau DHV. In deze sessie waren een aantal interessante constateringen gedaan, hierbij een selectie van deze conclusies.
"Programmamanagement is 70% omgevingsmanagement". De programmamanager is continue bezig met zijn omgeving te beinvloeden en te sturen. Daarvoor is het essentieel dat hij zijn omgeving goed kent, weet wie de belangrijkste spelers zijn en wat hun beweegt. De programmamanager dient de krachten aan te voelen en draagvlak creeeren.
"Programmamanager moet van ons zijn". Een programmamanager is meestal onder 1 organisatie(onderdeel) gepositioneerd, maar een goede programmamanager geeft het gevoel dat hij de programmamanager is die alle stakeholders bediend. Hij mag geen voorkeur hebben voor een organisatie-insteek, maar zijn prioriteit dient te liggen bij het realiseren van doelen.
"De programmamanager dient gekend en erkend te zijn". De programmanager dient betrouwbaar te zijn en vertrouwen uit te stralen. Het dient duidelijk te zijn waar hij voor staat en gaat.
Daarnaast is gesproken over de positie van de programmanager ten opzichte van de bestuurlijk opdrachtgever, welke positie het programmabureau heeft, hoe je de sturing in een programma regelt, enz, enz.
Kortom een vruchtbare sessie, waar afgesproken is om dit in G4-verband voort te zetten.
"Programmamanagement is 70% omgevingsmanagement". De programmamanager is continue bezig met zijn omgeving te beinvloeden en te sturen. Daarvoor is het essentieel dat hij zijn omgeving goed kent, weet wie de belangrijkste spelers zijn en wat hun beweegt. De programmamanager dient de krachten aan te voelen en draagvlak creeeren.
"Programmamanager moet van ons zijn". Een programmamanager is meestal onder 1 organisatie(onderdeel) gepositioneerd, maar een goede programmamanager geeft het gevoel dat hij de programmamanager is die alle stakeholders bediend. Hij mag geen voorkeur hebben voor een organisatie-insteek, maar zijn prioriteit dient te liggen bij het realiseren van doelen.
"De programmamanager dient gekend en erkend te zijn". De programmanager dient betrouwbaar te zijn en vertrouwen uit te stralen. Het dient duidelijk te zijn waar hij voor staat en gaat.
Daarnaast is gesproken over de positie van de programmanager ten opzichte van de bestuurlijk opdrachtgever, welke positie het programmabureau heeft, hoe je de sturing in een programma regelt, enz, enz.
Kortom een vruchtbare sessie, waar afgesproken is om dit in G4-verband voort te zetten.
donderdag 15 april 2010
Rotterdams programmamanagement
Binnen Rotterdam worstelen we al enige tijd met de vraag wat en hoe programmamanagement in Rotterdam toegepast zou kunnen worden. Daarom hebben we 2 dagen op de "hei" gezeten om de Rotterdamse standaard voor programmasturing te maken.
Een interessante sessie, waarbij via de gedachte van een snelkookpan werden ervaring en theorie bij elkaar gebracht. Ik werd vooral warm van de Rotterdamse programmamanagement-stappen en de manier hoe je programmamanagement in de praktijk zou uitvoeren.
Visie op de Rotterdamse stappen:
1) Wat is er aan de hand (welk effect ben je niet tevreden mee)
2) Wat willen we hier mee bereiken (welk effect wil je nastreven)
3) Wat gaan we doen (welke inspanningen/projecten ga je doen)
4) Hebben we gedaan wat we zouden doen ?
5) Hebben we bereikt wat we wilden bereiken (dus is je effect bereikt).
Visie op de Rotterdamse programmamanagement-aanpak:
1) het begint altijd met inzicht en overzicht
2) vervolgens doe je aan beinvloeding
3) daarna eventueel ingrijpen en escaleren.
Sturing begint altijd met inzicht en overzicht. Als je dat niet hebt als programmamanager, ben je nergens. Vaak is het geven van overzicht al genoeg om projecten dezelfde richting uit te krijgen of juist projecten te versnellen.
Daarna begint het echte spel van de programmamanager, namelijk de beinvloeding. En in tegenstelling tot de projectmanager, is het veld van de programmamanager erg groot, van bestuurlijk tot uitvoeringsveld. Overal zal de programmamanager zijn informatie dienen op te halen, zijn visie te delen en proberen te sturen zonder macht (Hans Licht).
Als de beinvloeding niet lukt, dan zijn er altijd nog de formele wegen. Ook hier zijn er verschillende wegen te bewandelen, maar het is belangrijk dat je aan de bovenkant de juiste macht hebt georganiseerd (leidende coalitie).
Als laatste was het weer een bevestiging dat programmamanagement een ingewikkeld vak is. De echte programmamanager is het schaap met 5 poten. Aangezien dit een zeldzaamheid is zal het programmateam complementair aan de ontbrekende competenties dienen te zijn van de programmamanager.
Het waren inspirerende dagen en vooral buiten was het erg lekker.
Een interessante sessie, waarbij via de gedachte van een snelkookpan werden ervaring en theorie bij elkaar gebracht. Ik werd vooral warm van de Rotterdamse programmamanagement-stappen en de manier hoe je programmamanagement in de praktijk zou uitvoeren.
Visie op de Rotterdamse stappen:
1) Wat is er aan de hand (welk effect ben je niet tevreden mee)
2) Wat willen we hier mee bereiken (welk effect wil je nastreven)
3) Wat gaan we doen (welke inspanningen/projecten ga je doen)
4) Hebben we gedaan wat we zouden doen ?
5) Hebben we bereikt wat we wilden bereiken (dus is je effect bereikt).
Visie op de Rotterdamse programmamanagement-aanpak:
1) het begint altijd met inzicht en overzicht
2) vervolgens doe je aan beinvloeding
3) daarna eventueel ingrijpen en escaleren.
Sturing begint altijd met inzicht en overzicht. Als je dat niet hebt als programmamanager, ben je nergens. Vaak is het geven van overzicht al genoeg om projecten dezelfde richting uit te krijgen of juist projecten te versnellen.
Daarna begint het echte spel van de programmamanager, namelijk de beinvloeding. En in tegenstelling tot de projectmanager, is het veld van de programmamanager erg groot, van bestuurlijk tot uitvoeringsveld. Overal zal de programmamanager zijn informatie dienen op te halen, zijn visie te delen en proberen te sturen zonder macht (Hans Licht).
Als de beinvloeding niet lukt, dan zijn er altijd nog de formele wegen. Ook hier zijn er verschillende wegen te bewandelen, maar het is belangrijk dat je aan de bovenkant de juiste macht hebt georganiseerd (leidende coalitie).
Als laatste was het weer een bevestiging dat programmamanagement een ingewikkeld vak is. De echte programmamanager is het schaap met 5 poten. Aangezien dit een zeldzaamheid is zal het programmateam complementair aan de ontbrekende competenties dienen te zijn van de programmamanager.
Het waren inspirerende dagen en vooral buiten was het erg lekker.
maandag 8 maart 2010
Motivatietip
Een tijdje geleden ben ik door het bedrijf Sensetives gevraagd of ik een motivatietip had. Sensetives is gespecialiseerd in bedrijven te helpen om hun omzettarget te helpen.
Al is onderstaande tekst opgesteld specifiek naar aanleiding van hun vraag, geldt dit ook onverkort voor programma's. Zie hun website:
"
Zijn beste motivatietip is dat jouw persoonlijke drijfveren in overeenstemming moeten zijn met de doelen die de organisatie wil bereiken. Daarom is het belangrijk om te investeren in teamvorming en er achter te komen wat het gezamenlijk belang is. Dan kun je vanuit belangen verder redeneren in plaats vanuit positie.
Een voorbeeld uit mijn praktijk.
Ik heb een team gehad welke elke week bij elkaar kwam, maar dit overleg verliep altijd rommelig. Mensen hadden het niet over de echte zaken (het was een vuilnisbak van irrelevante zaken). Daarnaast waren de teamleden niet met elkaar aan het praten, maar praatten langs elkaar. We hebben een tijdje doorgesukkeld, maar echte resultaten kwamen er niet.
De doorbraak van groep naar team was dat we een keer een tekenaar hebben uitgenodigd, die onze woorden in beeld gebracht heeft. In plaats dat je met elkaar over de taal hebt, kon je “veilig” reageren op wat je zag. De uitkomst is dat wij gezamenlijk een beeld hebben gecreëerd. Vanaf dat moment liepen de bijeenkomsten een stuk soepeler, want iedereen had hetzelfde beeld.
Mijn tips voor de praktijk:
* Heb het niet over de positie waar je in zit, maar redeneer vanuit belangen. Waar ben je het wel mee eens.
* Maak bespreekbaar als het niet loopt. Dus niet over de inhoud, maar over het proces.
* Probeer inzichtelijk te maken hoe personen denken, zodat je ook snapt waarom personen doen zoals ze doen. Bijvoorbeeld een introvert heeft verwerkingstijd nodig, een extrovert persoon haalt zijn energie uit het hier en nu.
* Probeer eerst een team te vormen en dan pas over de inhoud te hebben.
"
Al is onderstaande tekst opgesteld specifiek naar aanleiding van hun vraag, geldt dit ook onverkort voor programma's. Zie hun website:
"
Zijn beste motivatietip is dat jouw persoonlijke drijfveren in overeenstemming moeten zijn met de doelen die de organisatie wil bereiken. Daarom is het belangrijk om te investeren in teamvorming en er achter te komen wat het gezamenlijk belang is. Dan kun je vanuit belangen verder redeneren in plaats vanuit positie.
Een voorbeeld uit mijn praktijk.
Ik heb een team gehad welke elke week bij elkaar kwam, maar dit overleg verliep altijd rommelig. Mensen hadden het niet over de echte zaken (het was een vuilnisbak van irrelevante zaken). Daarnaast waren de teamleden niet met elkaar aan het praten, maar praatten langs elkaar. We hebben een tijdje doorgesukkeld, maar echte resultaten kwamen er niet.
De doorbraak van groep naar team was dat we een keer een tekenaar hebben uitgenodigd, die onze woorden in beeld gebracht heeft. In plaats dat je met elkaar over de taal hebt, kon je “veilig” reageren op wat je zag. De uitkomst is dat wij gezamenlijk een beeld hebben gecreëerd. Vanaf dat moment liepen de bijeenkomsten een stuk soepeler, want iedereen had hetzelfde beeld.
Mijn tips voor de praktijk:
* Heb het niet over de positie waar je in zit, maar redeneer vanuit belangen. Waar ben je het wel mee eens.
* Maak bespreekbaar als het niet loopt. Dus niet over de inhoud, maar over het proces.
* Probeer inzichtelijk te maken hoe personen denken, zodat je ook snapt waarom personen doen zoals ze doen. Bijvoorbeeld een introvert heeft verwerkingstijd nodig, een extrovert persoon haalt zijn energie uit het hier en nu.
* Probeer eerst een team te vormen en dan pas over de inhoud te hebben.
"
vrijdag 5 maart 2010
Weblog Theo van der Tak
Theo van der Tak (TG en de autoriteit op programmamanagement in Nederland) heeft een stukje over mijn blog geschreven.
Al ben ik het niet helemaal eens met hem, is het zeker de moeite waard om zijn blog te lezen. Zie: http://www.twynstraguddeblog.nl/theovandertak/2010/03/programmamanager-is-het-einde.html
Al ben ik het niet helemaal eens met hem, is het zeker de moeite waard om zijn blog te lezen. Zie: http://www.twynstraguddeblog.nl/theovandertak/2010/03/programmamanager-is-het-einde.html
dinsdag 2 maart 2010
Een programma heeft aandacht nodig
Afgelopen periode heb ik mijn programma geen aandacht gegeven en het heeft mij verbaast dat een programma niet vanzelf doorloopt. Mijn conclusie hieruit is dat een programma aandacht nodig heeft.
Eind 2009 heb ik afgesproken met mijn opdrachtgever dat we een nieuwe programmamanager gaan zoeken voor het programma wat ik deed. De reden was dat in dit programma meer activiteiten rondom overdracht naar beheer diende plaats te vinden en dat is niet mijn sterkste kant (Ik ben een initiator en geen beheerder). Dus daarvoor hebben we samen besloten dat er een wisseling van wacht zou moeten komen. Het voornemen was goed, maar 3 maanden verder hebben we nog steeds geen vervanger gevonden.
Toen de klassieke valkuil. Ik heb een ander mooi programma gestart, wat al mijn aandacht slokt. Daardoor heb ik bijna geen aandacht gegeven aan het programma. Ik had wel verwacht dat de projecten en activiteiten in mijn programma zouden doorlopen. Immers, ik ben niet resultaatverantwoordelijk, maar ben verantwoordelijk om de activiteiten te verbinden. Vervolgens krijg je dan te horen dat er kleine scheurtjes in projecten lopen, welke je dan negeert....
Nu een paar maanden verder, ben ik tot de conclusie gekomen dat het inslapen van het programma ook effect heeft op onderliggende projecten. Projecten heeft toch de verbindende factor nodig, iemand die af en toe een beetje energie stopt in de diverse projecten, de neuzen dezelfde kant op zet, de samenhang laat zien en inspireert. Kortom de taak van de programmamanager.
Dus collega's: mijn belangrijke les: ook bij een programma is aandacht nodig. Loslaten is achteruit gaan. Inmiddels gaan we toch wat harder op zoek naar mijn opvolger en doe binnenkort maar een ProgrammaFreshUp.
Eind 2009 heb ik afgesproken met mijn opdrachtgever dat we een nieuwe programmamanager gaan zoeken voor het programma wat ik deed. De reden was dat in dit programma meer activiteiten rondom overdracht naar beheer diende plaats te vinden en dat is niet mijn sterkste kant (Ik ben een initiator en geen beheerder). Dus daarvoor hebben we samen besloten dat er een wisseling van wacht zou moeten komen. Het voornemen was goed, maar 3 maanden verder hebben we nog steeds geen vervanger gevonden.
Toen de klassieke valkuil. Ik heb een ander mooi programma gestart, wat al mijn aandacht slokt. Daardoor heb ik bijna geen aandacht gegeven aan het programma. Ik had wel verwacht dat de projecten en activiteiten in mijn programma zouden doorlopen. Immers, ik ben niet resultaatverantwoordelijk, maar ben verantwoordelijk om de activiteiten te verbinden. Vervolgens krijg je dan te horen dat er kleine scheurtjes in projecten lopen, welke je dan negeert....
Nu een paar maanden verder, ben ik tot de conclusie gekomen dat het inslapen van het programma ook effect heeft op onderliggende projecten. Projecten heeft toch de verbindende factor nodig, iemand die af en toe een beetje energie stopt in de diverse projecten, de neuzen dezelfde kant op zet, de samenhang laat zien en inspireert. Kortom de taak van de programmamanager.
Dus collega's: mijn belangrijke les: ook bij een programma is aandacht nodig. Loslaten is achteruit gaan. Inmiddels gaan we toch wat harder op zoek naar mijn opvolger en doe binnenkort maar een ProgrammaFreshUp.
Abonneren op:
Posts (Atom)
