Ik heb mij de laatste tijd laten inspireren door een aantal boeken die gaan over anders werken, passend in de snelle samenleving waarin we leven. Voorbeelden: de kenniswerker, easycreatie, de GO-giver. Ik denk dat de programmamanager hier nog heel wat van kan leren.
Ik zie in de praktijk veel dat wij onze problemen vaak zelfstandig willen oplossing. We gaan dan met een klein select gezelschap brainstormend om de tafel gaan zitten en proberen zo het probleem op te lossen. Of nog erger, zoals ik recentelijk heb meegemaakt, een medewerker 3 weken op te laten sluiten om daarna met daarna "de geniale oplossing" naar buiten te komen. Dit is wel een zeer ouderwetse manier van probleemoplossing. Dit moet toch veel slimmer kunnen! Immers voor elk probleem in deze wereld is ergens ook al een oplossing gebracht.
Reeds in 2004 publiceerde James Surowiecki over de "wisdom of crowds". James heeft wetenschappelijk bewezen dat de collectieve intelligentie van een groep mensen veel groter is dan een paar individuen. Dit is ook vrij logisch, want dit wordt al bevestigd in het oude gezegde: "twee weten meer dan één". Maar toch maken we weinig gebruik van deze wijsheid. Het zou toch fantastisch zijn als niet een, twee, tien, maar vijfhonderd of duizend of tienduizend mensen voor jou een oplossing bedenken. Nu let op: in de huidige maatschappij, met de huidige techniek is dit mogelijk.
In het boek van Martijn Aslander, easycratie, beschrijft Martijn hoe je gebruik kan maken van "de zwerm", door o.a. slim gebruik te maken van social media. Doormiddel van Twitter en LinkedIN kun je duizenden mensen bereiken en binnen dit netwerk heeft iemand vast wel een antwoord (of kent iemand met een antwoord).
Daarnaast beschrijft Martijn ook hoe je met de zwerm om dient te gaan, namelijk door veel te geven. Het idee is dat als je de zwerm veel geeft, ook veel zult ontvangen. Dit laatste wordt ook nog uitgewerkt in het Boek "De Go-Giver" van Bob Burg en John David Mann. Zij beschrijven 5 wetten die toegang geven tot "stratosferisch succes". Conclusie van alle wetten is dat je veel moet geven, open staan voor de mening van anderen en je probleem moet delen met veel mensen.
Per saldo beschrijft Karen Romme in haar boek "Micromarketing" het heel mooi. In plaats met een zaklantaarn op zoek te gaan in het donker, dien je een vuurtoren te worden. Mensen moeten naar jou komen. Daarvoor zul je dus moeten profileren en veel moeten geven.
Ik ben op zoek naar hoe de programmamanager nu met deze wijsheid om zou moeten gaan. Ik heb reeds eerder geblogt over naar mijn manier van programmamanagement (eerst luisteren en informatie delen, dan beinvloeden en pas als redmiddel macht gebruiken). Ik denk dat dit over de eerste stap gaat, delen, delen, delen....
Ik ben benieuwd naar mijn collega's. Hebben jullie ervaringen hoe je de zwerm kan gebruiken als programmamanager.
zaterdag 19 februari 2011
dinsdag 28 december 2010
Verbinden of beheersen
Vorige week werd ik door een collega even gewezen op mijn grootste valkuil, namelijk dat ik teveel in control wil zijn.
De situatie.
Ik doe op dit moment een verbeteringsprogramma. Het doel van dit programma is de processen binnen de gemeente effectiever en efficiënter dienen te verlopen. De kern van het programma is dat de verschillende onderdelen beter dienen te samenwerken om samen een beter eindresultaat te halen.
Na wat randvoorwaarden te hebben geschetst voor het programma (een goed programmaplan met een DIN, kaders en methodieken ontwikkeld, mensen getraind, programma-organisatie neergezet, enz) hebben we afgelopen jaar 12 succesvolle projecten gestart. De 12 projecten hebben wij door de lijn laten opstarten, waar ik als programmamanager afspraken heb gemaakt met de verschillende opdrachtgevers en projectleiders uit de lijn en het programmateam hebben de projectleiders geholpen om tot resultaten te komen.
Wat ging er fout
Tot zover een prima programma....alleen nu begint de organisatie zich er van bewust te worden dat procesmatig herontwerp de kern is tot een slimme organisatie. Daartoe zijn er 2 bewegingen. Ten eerste is de vraag naar ondersteuning die toeneemt en die ik met de beperkte resources nauwelijks kan voldoen. Ten tweede is dat er allerlei initiatieven in de organisatie gaan opstarten, waar ik geen grip meer op heb.
En juist om het laatste gaat het. "waar ik geen grip meer op heb". Vorige week kwam ik achter zo'n initiatief en ik was teleurgesteld dat ik hier niet van op de hoogte was gebracht. Ik ben toch immers "Mr. Processen". Dus ik ging in mijn verdediging en probeerde meer grip te krijgen. Dit terwijl het een prima initiatief was, wat perfect past in mijn doelen.
Mijn collega wees mij op het feit dat ik niet congruent was. "Jij bent toch altijd zo aan het stimuleren dat mensen gewoon initiatief moeten nemen en meer in processen moeten denken. Nu doen we dat en dan ga jij op de rem...".
Toen hij dit zei, werd ik wakker en ging meer doorvragen. Hierdoor kwam het echte gesprek tot stand en ik kreeg een steeds beter gevoel.
Mijn leerles
Mijn leerles is toch dat ik eerst dient te begrijpen, voordat ik ga oordelen. Van beheersing naar verbinding. Misschien ben ik nu pas aan het groeien van een soort "superprojectmanager naar een programmamanager".
Toch blijf ik het spanningsveld ingewikkeld vinden. Heeft iemand nog tips ?
De situatie.
Ik doe op dit moment een verbeteringsprogramma. Het doel van dit programma is de processen binnen de gemeente effectiever en efficiënter dienen te verlopen. De kern van het programma is dat de verschillende onderdelen beter dienen te samenwerken om samen een beter eindresultaat te halen.
Na wat randvoorwaarden te hebben geschetst voor het programma (een goed programmaplan met een DIN, kaders en methodieken ontwikkeld, mensen getraind, programma-organisatie neergezet, enz) hebben we afgelopen jaar 12 succesvolle projecten gestart. De 12 projecten hebben wij door de lijn laten opstarten, waar ik als programmamanager afspraken heb gemaakt met de verschillende opdrachtgevers en projectleiders uit de lijn en het programmateam hebben de projectleiders geholpen om tot resultaten te komen.
Wat ging er fout
Tot zover een prima programma....alleen nu begint de organisatie zich er van bewust te worden dat procesmatig herontwerp de kern is tot een slimme organisatie. Daartoe zijn er 2 bewegingen. Ten eerste is de vraag naar ondersteuning die toeneemt en die ik met de beperkte resources nauwelijks kan voldoen. Ten tweede is dat er allerlei initiatieven in de organisatie gaan opstarten, waar ik geen grip meer op heb.
En juist om het laatste gaat het. "waar ik geen grip meer op heb". Vorige week kwam ik achter zo'n initiatief en ik was teleurgesteld dat ik hier niet van op de hoogte was gebracht. Ik ben toch immers "Mr. Processen". Dus ik ging in mijn verdediging en probeerde meer grip te krijgen. Dit terwijl het een prima initiatief was, wat perfect past in mijn doelen.
Mijn collega wees mij op het feit dat ik niet congruent was. "Jij bent toch altijd zo aan het stimuleren dat mensen gewoon initiatief moeten nemen en meer in processen moeten denken. Nu doen we dat en dan ga jij op de rem...".
Toen hij dit zei, werd ik wakker en ging meer doorvragen. Hierdoor kwam het echte gesprek tot stand en ik kreeg een steeds beter gevoel.
Mijn leerles
Mijn leerles is toch dat ik eerst dient te begrijpen, voordat ik ga oordelen. Van beheersing naar verbinding. Misschien ben ik nu pas aan het groeien van een soort "superprojectmanager naar een programmamanager".
Toch blijf ik het spanningsveld ingewikkeld vinden. Heeft iemand nog tips ?
zondag 12 september 2010
De snelheid van vertrouwen
Op de regenachtige zondag heb ik het boek: "The Speed of Trust" van Stephen M.R. Covey (de zoon van) uitgelezen. Covey geeft in zijn boek aan dat het fundament van echt leiderschap "vertrouwen" is. En volgens mij is dit ook de kern van een succesvolle programmamanager.
De structuur van het boek zijn 5 cirkels van vertrouwen (vertrouwen in je zelf, relatievertrouwen, organisatie-, markt- en maatschappelijk vertrouwen). De meest interessante voor een programmamanager is de cirkel van relatievertrouwen. Immers het succes van een programmamanager is niet het maken van een mooi programmaplan of het succesvol beheersen van zijn middelen; nee zijn succes is de relatie die hij heeft met zijn projectleiders. De programmamanager dient het vertrouwen in de programmamanager te krijgen en de programmamanager dient de projectleiders vertrouwen te schenken. Mocht dit vertrouwen er niet zijn, dan kan er nooit sprake zijn van samenwerking en worden de doelen waarschijnlijk niet verzilverd.
In het boek worden bij relatievertrouwen een dertiental gedragingen genoemd (van rechtdoorzee zijn tot vertrouwen uitdragen). Mij spraken de volgende gedragingen het meest aan:
a) respect tonen. "Respecteer de waardigheid van ieder mens en iedere functie". Elk persoon handelt vanuit zijn eigen waarden en normen. Het is de taak van de programmamanager om te zoeken waar de overeenkomsten en verschillen zitten.
b) transparantie creëren. Het is altijd voor de programmamanager een hele kluif om de situatie "te snappen". Het is zijn taak om de samenhang te creëren en dit begint bij transparantie.
c) loyaliteit tonen. "Leiders wekken ook vertrouwen door anderen de eer te laten". Bij een goed programma gaat de eer altijd naar de projectleiders, de programmamanager is op dat moment onzichtbaar. Mijn mening is dat de programmamanager faciliterend moet zijn aan het succes van de projectleiders.
d) eerst luisteren. Voor mij is dit een persoonlijk ontwikkelpunt geweest. Op cursus leer je altijd: LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen). In de praktijk is dit lastig. Maar laten we eerlijk zijn, de echte kennis zit niet bij de programmamanager, maar zit bij de projectleiders en werkgroepen. Dus programmamanager zet jullie oren open.
Per saldo denk ik dat het boek van Covey een must is voor programmamanagers om te lezen.
De structuur van het boek zijn 5 cirkels van vertrouwen (vertrouwen in je zelf, relatievertrouwen, organisatie-, markt- en maatschappelijk vertrouwen). De meest interessante voor een programmamanager is de cirkel van relatievertrouwen. Immers het succes van een programmamanager is niet het maken van een mooi programmaplan of het succesvol beheersen van zijn middelen; nee zijn succes is de relatie die hij heeft met zijn projectleiders. De programmamanager dient het vertrouwen in de programmamanager te krijgen en de programmamanager dient de projectleiders vertrouwen te schenken. Mocht dit vertrouwen er niet zijn, dan kan er nooit sprake zijn van samenwerking en worden de doelen waarschijnlijk niet verzilverd.
In het boek worden bij relatievertrouwen een dertiental gedragingen genoemd (van rechtdoorzee zijn tot vertrouwen uitdragen). Mij spraken de volgende gedragingen het meest aan:
a) respect tonen. "Respecteer de waardigheid van ieder mens en iedere functie". Elk persoon handelt vanuit zijn eigen waarden en normen. Het is de taak van de programmamanager om te zoeken waar de overeenkomsten en verschillen zitten.
b) transparantie creëren. Het is altijd voor de programmamanager een hele kluif om de situatie "te snappen". Het is zijn taak om de samenhang te creëren en dit begint bij transparantie.
c) loyaliteit tonen. "Leiders wekken ook vertrouwen door anderen de eer te laten". Bij een goed programma gaat de eer altijd naar de projectleiders, de programmamanager is op dat moment onzichtbaar. Mijn mening is dat de programmamanager faciliterend moet zijn aan het succes van de projectleiders.
d) eerst luisteren. Voor mij is dit een persoonlijk ontwikkelpunt geweest. Op cursus leer je altijd: LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen). In de praktijk is dit lastig. Maar laten we eerlijk zijn, de echte kennis zit niet bij de programmamanager, maar zit bij de projectleiders en werkgroepen. Dus programmamanager zet jullie oren open.
Per saldo denk ik dat het boek van Covey een must is voor programmamanagers om te lezen.
dinsdag 7 september 2010
Stadsmarinier, de ultieme programmamanager
Vandaag heb ik gelunched met een Rotterdamse Stadsmarinier, Jur Verbeek. Altijd als ik met Jur zit te praten, ben ik geinspireerd door zijn aanpak. Zo vertelde hij mij onder andere over zijn nieuwe klus in een Rotterdamse wijk.
In deze Rotterdamse wijk is er spanning tussen de bewoners, waarbij bij het geringste incident het uit de hand kan lopen. Zijn taak is om weer rust in de wijk te brengen en de wijk veiliger te maken. Jur is gestart met een analyse op basis van feiten en cijfers. Vervolgens is hij deze feiten gaan toetsen in de wijk en op basis daarvan bepaald hij zijn aanpak. Zijn aanpak bestaat uit het aanhoren van bewoners, het terugleggen op hun eigen verantwoordelijkheden, het organiseren van daadwerkelijk ingrijpen en het zorgen dat er nieuwe structuur ontstaat in de wijk. De meeste succes boekt hij door het bieden van een luisterend oor en de bewoners daadwerkelijk serieus te nemen. "Door alleen al te luisteren, wordt 85% van de klachten al opgelost".
Ik trek even de parallel met programmamanagement. Een succesvolle programmamanager is in zijn dagelijks werk met de volgende zaken bezig:
a) overzicht krijgen (analyse van de feiten en cijfers)
b) luisteren naar projectleiders (het luisterend oor)
c) overzicht communiceren en projectleiders inzicht geven en daarmee beinvloeden(terugleggen van hun eigen verantwoordelijkheden)
d) ingrijpen (daadwerkelijk ingrijpen
e) borging (zorgen voor een nieuwe structuur)
Ik zie dus heel veel parallelen met programmamanagement. Jur redeneert vanuit doelen (veiliger op straat), zijn aanpak is hetzelfde en zijn succes hangt ook af van zijn persoonlijke karakter.
Dus Stadsmarinier Jur, zonder dat je het weet ben je volgens mij de ultieme programmamanager.
In deze Rotterdamse wijk is er spanning tussen de bewoners, waarbij bij het geringste incident het uit de hand kan lopen. Zijn taak is om weer rust in de wijk te brengen en de wijk veiliger te maken. Jur is gestart met een analyse op basis van feiten en cijfers. Vervolgens is hij deze feiten gaan toetsen in de wijk en op basis daarvan bepaald hij zijn aanpak. Zijn aanpak bestaat uit het aanhoren van bewoners, het terugleggen op hun eigen verantwoordelijkheden, het organiseren van daadwerkelijk ingrijpen en het zorgen dat er nieuwe structuur ontstaat in de wijk. De meeste succes boekt hij door het bieden van een luisterend oor en de bewoners daadwerkelijk serieus te nemen. "Door alleen al te luisteren, wordt 85% van de klachten al opgelost".
Ik trek even de parallel met programmamanagement. Een succesvolle programmamanager is in zijn dagelijks werk met de volgende zaken bezig:
a) overzicht krijgen (analyse van de feiten en cijfers)
b) luisteren naar projectleiders (het luisterend oor)
c) overzicht communiceren en projectleiders inzicht geven en daarmee beinvloeden(terugleggen van hun eigen verantwoordelijkheden)
d) ingrijpen (daadwerkelijk ingrijpen
e) borging (zorgen voor een nieuwe structuur)
Ik zie dus heel veel parallelen met programmamanagement. Jur redeneert vanuit doelen (veiliger op straat), zijn aanpak is hetzelfde en zijn succes hangt ook af van zijn persoonlijke karakter.
Dus Stadsmarinier Jur, zonder dat je het weet ben je volgens mij de ultieme programmamanager.
dinsdag 20 juli 2010
Software voor programmamanagement
Vandaag kreeg ik een mail dat de software van Intus de toets der kritiek van Twijnstra heeft doorstaan. De volgende eindconclusie is daar getrokken:
"
De eindconclusie van het rapport luidt: “Overall kan gesteld worden dat Intus Programma’s en Intus Planisware zeer geschikte tools zijn voor de ondersteuning bij het managen van projecten en programma’s. Beide sluiten in hoge mate aan op het gedachtegoed ten aanzien van Programmatisch werken (PGM) zoals dat door Twynstra Gudde is ontwikkeld.”
"
Dit is waardevolle toevoeging aan het vak programmamanagement. Want het managen van een programma is een stuk makkelijk als dit softwarematig wordt ondersteund. Regelmatig kom ik in programma's het vraagstuk van beheer van het DIN tegen. Vooral als het programma wat groter wordt, is een goed stuk softwarematige ondersteuning een must.
Ik hoop dat Intus zijn produktontwikkeling voortzet en dat de markt hier komt met vergelijkbare oplossingen.
"
De eindconclusie van het rapport luidt: “Overall kan gesteld worden dat Intus Programma’s en Intus Planisware zeer geschikte tools zijn voor de ondersteuning bij het managen van projecten en programma’s. Beide sluiten in hoge mate aan op het gedachtegoed ten aanzien van Programmatisch werken (PGM) zoals dat door Twynstra Gudde is ontwikkeld.”
"
Dit is waardevolle toevoeging aan het vak programmamanagement. Want het managen van een programma is een stuk makkelijk als dit softwarematig wordt ondersteund. Regelmatig kom ik in programma's het vraagstuk van beheer van het DIN tegen. Vooral als het programma wat groter wordt, is een goed stuk softwarematige ondersteuning een must.
Ik hoop dat Intus zijn produktontwikkeling voortzet en dat de markt hier komt met vergelijkbare oplossingen.
zaterdag 29 mei 2010
Het verzilveren van Effecten
Wanneer ben je tevreden als programmamanager. Het antwoord is volgens de theorie pas wanneer de effecten optreden die van te voren bedacht zijn. Dit is alleen een proces van jaren.
Vandaag stond in het AD een artikel dat Rotterdam nu niet meer de onveiligste stad in Nederland is. Dat is op zich een compliment, maar aan de andere kant ook een beetje raar. Onze burgemeester, Aboutaleb, heeft veiligheid veel minder op zijn agenda staan dan onze voorgaande burgervader, Opstelten. Opstelten was het boegbeeld van veiligheid en was continue het ambtenarenapparaat aan het opjagen om de stad veiliger te maken. Aboutaleb is meer van de zachte kant, de menselijke maat hierin. Natuurlijk is hij wel met veiligheid bezig (zeker na de Hoek van Holland-rellen), maar hij zeker een andere koers dan Opstelten.
Dus mijn gedachten vanmorgen. Hoe komt het dat Rotterdam veiliger is geworden. Komt dit door de koerswijziging van Aboutaleb, of is dit het na-ijl-effect van Opstelten. De tijd zal het leren. Ik kijk volgend jaar met spanning uit naar de volgende AD misdaadmeter.
Dit is volgens mij ook de grote vraag in programmamanagement. Het is makkelijk om op resultaten te worden afgerekend, maar afrekenen op doelen dat is een ingewikkelde opgave.
Vandaag stond in het AD een artikel dat Rotterdam nu niet meer de onveiligste stad in Nederland is. Dat is op zich een compliment, maar aan de andere kant ook een beetje raar. Onze burgemeester, Aboutaleb, heeft veiligheid veel minder op zijn agenda staan dan onze voorgaande burgervader, Opstelten. Opstelten was het boegbeeld van veiligheid en was continue het ambtenarenapparaat aan het opjagen om de stad veiliger te maken. Aboutaleb is meer van de zachte kant, de menselijke maat hierin. Natuurlijk is hij wel met veiligheid bezig (zeker na de Hoek van Holland-rellen), maar hij zeker een andere koers dan Opstelten.
Dus mijn gedachten vanmorgen. Hoe komt het dat Rotterdam veiliger is geworden. Komt dit door de koerswijziging van Aboutaleb, of is dit het na-ijl-effect van Opstelten. De tijd zal het leren. Ik kijk volgend jaar met spanning uit naar de volgende AD misdaadmeter.
Dit is volgens mij ook de grote vraag in programmamanagement. Het is makkelijk om op resultaten te worden afgerekend, maar afrekenen op doelen dat is een ingewikkelde opgave.
zaterdag 15 mei 2010
Kennisuitwisseling DHV en Gemeente Rotterdam programmamanagement
Vorige week hadden Marco van der Sloot en ondergetekende (Richard Vielvoye) een kennissessie programmamanagement georganiseerd tussen de gemeente Rotterdam en het advies-ingenieursbureau DHV. In deze sessie waren een aantal interessante constateringen gedaan, hierbij een selectie van deze conclusies.
"Programmamanagement is 70% omgevingsmanagement". De programmamanager is continue bezig met zijn omgeving te beinvloeden en te sturen. Daarvoor is het essentieel dat hij zijn omgeving goed kent, weet wie de belangrijkste spelers zijn en wat hun beweegt. De programmamanager dient de krachten aan te voelen en draagvlak creeeren.
"Programmamanager moet van ons zijn". Een programmamanager is meestal onder 1 organisatie(onderdeel) gepositioneerd, maar een goede programmamanager geeft het gevoel dat hij de programmamanager is die alle stakeholders bediend. Hij mag geen voorkeur hebben voor een organisatie-insteek, maar zijn prioriteit dient te liggen bij het realiseren van doelen.
"De programmamanager dient gekend en erkend te zijn". De programmanager dient betrouwbaar te zijn en vertrouwen uit te stralen. Het dient duidelijk te zijn waar hij voor staat en gaat.
Daarnaast is gesproken over de positie van de programmanager ten opzichte van de bestuurlijk opdrachtgever, welke positie het programmabureau heeft, hoe je de sturing in een programma regelt, enz, enz.
Kortom een vruchtbare sessie, waar afgesproken is om dit in G4-verband voort te zetten.
"Programmamanagement is 70% omgevingsmanagement". De programmamanager is continue bezig met zijn omgeving te beinvloeden en te sturen. Daarvoor is het essentieel dat hij zijn omgeving goed kent, weet wie de belangrijkste spelers zijn en wat hun beweegt. De programmamanager dient de krachten aan te voelen en draagvlak creeeren.
"Programmamanager moet van ons zijn". Een programmamanager is meestal onder 1 organisatie(onderdeel) gepositioneerd, maar een goede programmamanager geeft het gevoel dat hij de programmamanager is die alle stakeholders bediend. Hij mag geen voorkeur hebben voor een organisatie-insteek, maar zijn prioriteit dient te liggen bij het realiseren van doelen.
"De programmamanager dient gekend en erkend te zijn". De programmanager dient betrouwbaar te zijn en vertrouwen uit te stralen. Het dient duidelijk te zijn waar hij voor staat en gaat.
Daarnaast is gesproken over de positie van de programmanager ten opzichte van de bestuurlijk opdrachtgever, welke positie het programmabureau heeft, hoe je de sturing in een programma regelt, enz, enz.
Kortom een vruchtbare sessie, waar afgesproken is om dit in G4-verband voort te zetten.
Abonneren op:
Posts (Atom)
